시장 리더에 대한 투자

시장 리더에 대한 투자

박원순 시장이 동남아 주요 관광시장이자 아세안 주요 회원국가인 싱가포르 현지에서 각 분야별 오피니언리더들을 상대로 첫 서울 세일즈에 나선다.

싱가포르 내 글로벌 기업 대표를 비롯해 문화, 예술, 관광 등 오피니언리더 약 300명에게 박원순 시장이 약 10분간 영어로 프레젠테이션에 나서 매력적인 관광‧투자 도시로서의 서울을 적극 홍보한다는 계획이다.

서울시는 9일(토) 18시(현지 시각) 싱가포르 ‘가든스 바이 더 베이 내 플라워돔’에서 '서울 관광‧투자의 밤' 행사를 개최한다고 밝혔다.

박 시장은 프레젠테이션을 통해 서울의 3대 보물로 '사람' '역사' '자연'을 꼽고, 서울의 다양한 관광‧투자 콘텐츠를 5가지(▴한류 ▴자연 ▴역사 ▴사람 ▴투자환경) 주제별로 소개할 예정이다.

현장에는 SH공사에서 마곡지구, 고덕 강일지구, 창동상계, 상암 DMC 투자유치 홍보관을 시장 리더에 대한 투자 운영, 싱가포르 글로벌 기업 대표, 경제 분야 리더들을 대상으로 홍보활동을 펼칠 예정이다.

싱가포르에서 한국을 찾는 관광객 수는 매년 10% 이상 증가세를 보이며 지난 '14년 20만 명을 돌파했지만 작년 메르스 여파로 16만 명으로 급감(–20.4%), 더욱 적극적인 마케팅이 필요하다고 시는 설명했다.

시는 이번 '서울 관광‧투자의 밤'을 통해 싱가포르는 물론 주변 동남아 국가로 서울 관광과 서울에 대한 투자 매력을 확산시켜나간다는 계획이다.

아울러 서울시는 이날 행사에서 싱가포르 관광청(STB)과 업무협약(MOC)을 처음으로 체결, 관광 분야에서 양 도시 교류의 물꼬를 튼다. 협약에 따라 양 도시는 ▲정례적 관광교류 및 관련 정책 공유 ▲상호 관광마케팅 지원 ▲트래블 마트와 전시회, 관광축제에 관련업계 참여 등 양도시의 관광산업 활성화를 적극 모색하게 된다

김의승 서울시 관광체육국장은 “서울 관광‧투자의 밤 행사가 서울과 싱가포르 양 도시의 관광, 도시개발, 투자와 관련된 오피니언리더들간 교류 방안을 모색하고 다양한 비전을 공유하는 자리가 될 수 있도록 최선을 다해 진행하겠다”며 “싱가포르 관광청과의 첫 업무협약을 계기로 서울과 싱가포르의 관광과 관련된 다양한 교류협력이 활발해질 것으로 기대한다”고 전했다.

시장 리더에 대한 투자

‘효율성(Efficiency)’은 불확실성이 적고 안정적인 비즈니스 환경에 처한 기업에 좋은 솔루션입니다. 하지만 역동적이고 예측할 수 없는 환경에서는 효율성보다 ‘회복탄력성(Resilience)’이 더 중요합니다. 조직이 회복탄력성을 가지려면 리더가 그 중심에 있어야 합니다. 코로나19로 혼란스러운 이 시기를 극복하기 위한 핵심 요소인 리더의 회복탄력성에 대해 소개하고자 합니다.

마틴 리브스 BCG 헨더슨 전략실 상무이사는 ‘코로나 바이러스 위기에서 비즈니스를 이끄는 법’이란 기고문에서 10가지 위기 대처법을 제시했습니다. 그 중 한 가지가 ‘회복탄력성을 키워드로 정책을 수립할 것’입니다. 일반적인 상황에서는 효율성이 적합하지만 예측 불가능한 상황에서는 회복탄력성이 더 중요할 수 있음을 지적한 것입니다.

맥킨지 또한 지난 3월 코로나19 사태 종식 이후를 넥스트 노멀(Next Normal)로 명명하면서 이를 준비하는 5가지 단계를 제안했습니다. 2단계가 바로 회복탄력성입니다. 여기서의 회복탄력성은 조직이 하락 기조에서 상승 기조로 전환하기 위한 준비 차원의 이야기입니다.

자기조절능력과 대인관계능력

회복탄력성은 자기조절능력과 대인관계능력으로 구성됩니다. 우선 자기조절능력은 스스로의 감정을 인식하고 그것을 조절하는 능력으로 감정조절력, 충동통제력과 원인분석력으로 구성됩니다. 감정조절력이란 압박과 스트레스 상황에서도 평온함을 유지할 수 있는 능력입니다. 감정조절력이 높은 사람들은 스스로의 감정과 주의력, 행동을 통제할 수 있습니다. 분노나 짜증처럼 부정적인 감정을 억누르는 것만을 의미하는 것은 아닙니다. 필요할 때면 언제나 긍정적인 감정을 스스로 불러일으켜서 신나고 재미있게 일할 수 있는 능력도 의미합니다.

충동통제력은 자신의 동기를 스스로 부여하고 조절할 수 있는 능력과 관계됩니다. 그것은 단순한 인내력이나 참을성과는 다릅니다. 자율성을 바탕으로 오히려 고통을 즐기는 능력 혹은 고통의 과정을 즐거움으로 승화시키는 마음의 습관이라 할 수 있습니다.

원인분석력은 자신의 문제를 긍정적으로 바라보면서도 그 문제를 제대로 해결할 수 있도록 원인을 정확히 진단해 내는 능력입니다. 자신에게 닥친 사건들에 대해 긍정적이면서도 객관적이고 정확한 스토리텔링을 할 수 있는 능력을 의미합니다.

다음으로 대인관계능력은 다른 사람의 마음과 감정 상태를 재빨리 파악해 깊이 이해하고 공감함으로써 원만한 인간관계를 맺고 유지하는 능력입니다. 소통능력, 공감능력 및 자아확장력으로 구성됩니다.

소통능력은 인간관계를 진지하게 맺고 오래도록 유지하는 능력입니다. 공감능력은 다른 사람의 심리나 감정 상태를 잘 읽어낼 수 있는 능력으로 표정, 목소리 톤, 몸짓이나 자세 등을 통해서 그 사람이 어떠한 생각이나 느낌을 갖고 있는지 알아채는 능력입니다.

자아확장력은 자기 자신이 다른 사람과 연결되어 있다고 느끼는 정도입니다. 즉 자기 자신에 대해 생각할 때 이미 타인과의 관계 속에서 자기 자신을 이해하는 것입니다.

한편 김주환 연세대 교수가 회복탄력성이 높은 사람과 낮은 사람 간의 실수에 대한 뇌의 반응을 확인한 실험에 따르면 몇 가지 특징적인 결과들이 나타났습니다. 첫째, 회복탄력성이 높은 사람들이 더 높은 수준의 실수 관련 부정적 전위를 보였습니다. 즉 회복탄력성이 높은 사람들이 낮은 사람들보다 자신의 실수에 대해 더 민감하게 반응했습니다.

둘째, 회복탄력성이 높은 사람들이 낮은 사람들보다 예기치 않은 상황 혹은 작은 역경에 직면했을 때 더 민감하게 반응했습니다. 셋째, 회복탄력성이 높은 사람들이 낮은 사람들보다 질문에 대해 훨씬 더 빠른 응답 속도를 보인 반면 실수율은 더 높았습니다. 즉 실수를 두려워하는 사람들일수록 회복탄력성이 낮으며 자신의 실수 혹은 역경을 회피하려는 성향이 매우 높았습니다.

종합해 보면 실수 관련 부정적 전위가 강하게 나타나는 사람, 즉 회복탄력성이 높은 사람들은 실패를 두려워하지 않으며 자신의 실수에 대해서는 스스로 민감하게 알아차리고 실수를 범한다 해도 실수로부터의 피드백을 적극적으로 받아들이는 습관이 있어서 스스로의 수행을 정확히 평가하며 목표 달성을 위해 더 노력한다고 할 수 있습니다.

리질리언트 리더의 5가지 특성

회복탄력성을 보유한 ‘리질리언트 리더’가 되기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 하는지 딜로이트는 코로나19 위기를 극복하는 리더십과 관련해 리질리언트 리더의 5가지 자질을 설명했습니다.

첫째, 감성적이면서도 이성적인 태도를 가져야 합니다. 위기 속에서 가장 어려운 부분은 위기관리의 감성적인 측면에 있습니다. 리질리언트 리더에게는 직원과 고객들 더 넓게는 산업 생태계 구성원들과 진심으로 함께 하는 공감능력, 부드러움이 필요합니다. 그러나 동시에 재무적 성과를 보호하기 위해 단호하고 이성적인 태도도 갖춰야 합니다.

둘째, 목표 달성에 집중해야 합니다. 사안의 우선순위 분류에 능하며 조직을 안정화시켜 현재의 위기에 대처할 수 있게 함과 동시에 어려운 제약상황 속에서도 반드시 목표를 달성하려 애써야 합니다.

셋째, 완벽함보다 속도를 우선시합니다. 위기 상황에서는 임기응변이 중요하다는 점을 알고 있기에 불완전한 정보만으로도 과감하고 결단력 있게 행동합니다.

넷째, 소통을 자주합니다. 처음부터 무엇을 모르는지를 포함해 현재 상황에 대해 진솔하고 투명하게 설명합니다. 모르는 것을 모른다고 솔직히 인정하고 이에 대해 구성원들의 의견을 묻습니다. 동시에 구성원들을 안내할 수 있도록 미래에 대한 설득력 있는 청사진을 그립니다.

다섯째, 장기적 관점을 유지합니다. 위기 이후의 상황이 가져올 변화와 새로운 비즈니스 모델을 예측하기 위해 장기적인 관점을 유지합니다.

이러한 5가지 특성에는 회복탄력성의 가장 큰 특징이라 할 수 있는 실패에 대한 긍정 마인드, 실패에 대한 피드백의 적극적 수용에 대한 내용이 없습니다. 하지만 5가지 특성 각각에 대해 해석하기보다 통합해서 해석하게 되면 회복탄력성의 가장 큰 특징이 포함되어 있다고도 볼 수 있습니다.

회복탄력성을 보유한 리더, 사티아 나델라

리질리언트 리더십에 대한 연구가 진행 중이지만 리질리언트 리더의 특징을 명확히 규명한 연구는 찾기가 쉽지 않습니다. 그 이유는 아마도 리질리언트 리더의 특징으로 규명되는 요인들이 대부분 이전에 연구되었던 다양한 리더십 유형, 예를 들면 변혁적 리더십이나 거래적 리더십 등의 리더십에서 도출된 특징들과 공통적인 부분이 많기 때문입니다. 또한 회복탄력성의 가장 큰 특징인 실패에 대한 긍정 마인드 역시 다른 리더십의 특징 중의 하나인 실패에 대한 학습능력에 포함되는 개념으로 해석할 수 있습니다.

따라서 일반적인 리더십을 가진 리더를 리질리언트 리더라고 이야기할 수도 있고 이런 리더는 수없이 존재합니다. 그러나 기업을 하향세에서 상향세로 전환(Bounce Back)시키는 작업 자체가 기업의 회복탄력성을 키우는 것이며 이러한 작업을 이끈 리더가 진정한 리질리언트 리더라고 정의한다면 여기에 포함되는 리더를 찾기는 쉽지 않습니다.

그런데 최근 이런 특성을 가지고 조직을 이끄는 리더가 주목을 받고 있습니다. 바로 마이크로소프트(MS)를 회생시킨 사티아 나델라 CEO입니다. 창업 이후 승승장구하던 MS는 2000년 들어 모바일 사업에 대한 대응 실패 등으로 하락세를 걷기 시작했습니다. 이에 회사 사활의 미션을 받은 사티아 나델라가 2014년 3대 CEO로 부임합니다.

부임 후 그는 감성적이면서도 이성적인 태도를 견지했습니다. 부임 초기 사티아 나델라는 핵심 인력 300명만 모이는 최고회의에서 “기술 변화가 너무 빨라 나도 잘 모르는 게 많으니 앞으로 ‘배운다’는 자세로 회의를 바꿔 봅시다”라고 솔직하게 이야기했습니다.

‘공감’이라는 가치를 통해 사람과 사람, 사람과 기술을 연결하려는 메시지를 담으려 노력한 것입니다. 이는 그가 어릴 때 크리켓을 하면서 깨달은 리더십의 조건으로, 그는 공감능력이 리더의 가장 중요한 덕목이고 자신이 이끄는 구성원들의 자신감을 키워 준다고 생각한다고 합니다.

사티아 나델라는 목표를 명확히 설정하고 그 달성에 집중했습니다. 스티브 발머 전 CEO가 윈도우 운영체제에만 집착한 것과 달리 ‘클라우드 퍼스트(Cloud First), 모바일 퍼스트(Mobile First)’를 목표로 양 산업에 모든 역량을 집중했습니다.

당시 MS 내부에서는 이미 아마존이 선점하고 있는 클라우드 시장에 전략을 집중하는 것에 회의적이었습니다. 그러나 사티아 나델라는 MS오피스를 모든 운영체제에서 사용할 수 있게 클라우드화한 서비스를 성공적으로 정착시킨 경험을 바탕으로 단호하게 사업을 추진했습니다.

반면 가능성이 없는 분야는 과감하게 포기했습니다. 2016년 아이폰과 안드로이드를 따라잡을 수 없다고 냉정하게 인정하며 휴대폰 사업 퇴출을 결심하고 노키아 인수 포기를 결정했습니다. 완벽함보다 실패를 우선시하기에 가능한 일이었습니다.

실제로 사티아 나델라는 실패를 인정하고 용인하는 성격이어서 늘 주변 사람들에게 “빠르게 실패하라(Fast fail)”라고 말한다고 합니다. 일례로 한 모임에서 여성에게 임금 인상 요구를 포기하라는 발언을 했는데 이 내용이 SNS를 통해 퍼지면서 많은 여성들이 분노하자 공식적으로 “특권의식을 가진 남성의 완전히 잘못된 비상식적인 발언이었다”며 곧바로 사과했습니다.

MS 내에서 고질적으로 자리 잡은 사내 정치와 불필요한 불화를 없애기 위해 임원들에게 ‘비폭력 대화’라는 책의 일독을 지시하는 등 대대적으로 원만한 소통과 협력을 강조하며 회사 분위기를 개선하기 위해 힘쓰기도 했습니다.

또한 장기적 관점을 유지하기 위해 적과의 동침을 선택했습니다. 과거 빌 게이츠는 경쟁사를 적으로 간주해 다양한 방법으로 시장에서 퇴출시키려 했고 스티브 발머 또한 리눅스, 애플, 구글에 공개적으로 적대감을 표시했습니다.

그러나 사티아 나델라는 2016년 윈도우가 최고라는 기조 대신에 다른 운영체제와의 협력을 추구하면서 ‘MS는 리눅스를 사랑합니다(Microsoft♥ Linux)’라는 캐치프레이즈를 걸고 라이벌 리눅스와의 협력 관계를 대외에 공표했습니다. 또한 MS의 클라우드 서비스에서 리눅스 관련 오픈소스를 지원해 MS가 모바일 오픈소스 시장에서 영향력을 보다 확대할 수 있게 했습니다.

이러한 리질리언트 리더십을 통해 사티아 나델라는 MS의 하락을 상승으로 반전시키는 데 성공했습니다. 재임 기간 동안 주가를 약 3배 성장시키고 미국 증시에서 시가총액 1위 기업으로 등극하는 시장 리더에 대한 투자 쾌거를 이루었습니다.

리질리언트 리더가 리질리언트 조직을 만든다

시스코시스템스를 20년간 지휘하다 2017년 사임한 존 챔버스 전 CEO는 한 인터뷰에서 스타트업 리더(CEO)들에게 ‘현실적이 돼라’고 조언했습니다.

“우리는 새로운 불확실한 세상에서 살게 될 것이다. 누구도 이 위기 상황에서 완벽한 해결책을 찾길 기대해서는 안 된다. 지금 이 순간은 완벽을 추구해야 할 때가 아니라 가능한 상황에 적응할 때”라며 “B학점이면 된다. 그 누구도 A 학점을 받을 수 없다. 지금은 그저 묵묵히 헤쳐나가야 한다”고 이야기했습니다.

현 상황에서 리더들에게 회복탄력성은 필수적입니다. 이는 리더뿐 아니라 직원들에게도 필수적이다. 그리고 리더의 역할 중 하나는 인재를 육성하는 것입니다.

인재를 육성한다는 것은 일 잘하는 인력을 키운다는 의미만 있는 것이 아닙니다. 일을 잘해서 성과를 내는 것뿐 아니라 조직문화에 적응할 수 있는 마인드와 태도를 가지도록 하는 것이 중요합니다. 이런 의미에서 회복탄력성을 지닌 인재를 육성하는 것도 리더의 중요한 역할입니다.

콩 심은 데 콩 나고 팥 심은 데 팥 난다는 말처럼 리질리언트 리더가 회복탄력성을 가진 직원을 육성할 수 있고 회복탄력성을 가진 직원이 많은 곳이 회복탄력성을 가진 조직이 됩니다.

시장 리더에 대한 투자

2014년부터 스타트업 실패 보고서를 수집하고 있는 CB Insgints가 101개 보고서를 분석하여 스타트업이 실패하는 이유 상위 20개를 발표했습니다. 한국의 스타트업 3년 생존율은 OECD 평균 57.2%보다 저조한 38.2%라고 하는데요. 창업을 준비하고 있는 분들에게 유용한 자료가 되기를 바랍니다.

#1 시장의 수요 없음 (No market need)

스타트업이 실패하는 이유 1위는 시장의 수요를 따르기보다 관심있는 문제를 다루는 것이었다. 이는 42% 사례에서 언급되었다.

“나는 깨달았다. 우리가 피칭한 사업에 관심있는 사람이 한 명도 없었기 때문에 우리의 고객이 없었다는 것을. 의사들은 효율적인 오피스가 아니라 더 많은 환자를 원한다.” - Patient Communicator

“시장 문제를 해결하지 않으면 스타트업은 실패한다. 우리는 확장가능한 서비스를 제공해야 하는 큰 문제를 해결하지 않고 있었다. 우리는 훌륭한 기술, 쇼핑 행동에 대한 훌륭한 데이터, 마치 리더인 것 같은 훌륭한 명성, 훌륭한 전문 지식, 훌륭한 자문그룹 등을 가지고 있었지만, 확장가능한 방식으로 문제를 해결하는 기술이나 비즈니스 모델은 없었다.” - Treehouse Logic

"우리는 Kolos와 함께 많은 일을 했지만 무용했다. 우리는 모든 스타트업이 가장 먼저 중점을 두어야 하는 측면 을 무시했기 때문이다.” - Kolos

Paul Graham, Jessica Livingston, Trevor Blackwell, Robert Morris는 2005년 Y Combinator 씨드 엑셀러레이터를 시작했다. 한달 후 “사람들이 원하는 것을 만든다”를 모토로 선택했다.

#2 자금 부족 (Ran out of cash)

돈과 시간은 유한하며 신중하게 할당해야 한다. 돈을 어떻게 써야하는지에 대한 질문은 흔한 난제이자 스타트업 29%가 언급한 실패 이유였다.

Flud 사례에 따르면 자금 부족은 적합한 제품 시장을 찾지 못하거나 피벗에 실패하는 등 종종 스타트업 실패의 다른 이유와 관련있다.

“실제 Flud를 죽인 것은 회사가 추가 자금을 조달할 수 없다는 것이었다. 적절한 시장과 수익 창출을 추구하는 다양한 접근과 노력에도 불구하고 Flud는 결국 돈과 런웨이가 부족했다.”

2019년 9월 증강현실 스타트업 Daqri는 2억 5천만 달러 이상을 소진하고 새로운 투자를 얻지 못해 폐업했다.

“Daqri는 대규모 자금과 파트너십을 가진 Magic Leap, Microsoft를 포함한 경쟁적인 헤드셋 제조업체들로부터 중요한 문제에 직면했다. 헤드셋 회사는 기업 고객들과 경쟁하기 위해 고군분투했지만, Daqri는 시장 확대로 흥분한 투자자들에게서 혜택를 받았다. 이는 AR 스타트업에 대한 투자 환경은 금방 식었다.”

유럽의 저가항공사 Wow Air도 비슷한 운명을 맞이했다. Skuli Mogensen 회장은 직원들에게 다음과 같이 썼다.

"우리는 시간이 없고 불행히도 회사에 대한 자금을 확보할 수 없었다 . 더 빨리 조치를 취하지 않은 것에 대해 스스로를 용서할 수 없을 것이다."

#3 팀이 적절하지 못함 (Not the right team)

다양한 기술을 가진 사람들로 구성된 팀이 회사의 성공에 중요한 것으로 언급되었다. 실패 보고서는 “처음부터 CTO를 두었어야 했다” 또는 스타트업에 “비즈니스 측면을 사랑하는 창업자”가 있어야 했다고 통탄했다.

“… 창업팀은 자체적으로 MVP를 구축할 수 없었다. 그건 실수였다. 창업팀이 자체적으로 제품을 생산할 수 없다면 스타트업을 창업해서는 안 된다. 우리는 주식 대 현금으로 보상받을 공동창업자를 추가로 데려올 수 있었지만, 우리는 그렇게 하지 않았다.” - Standout Jobs

더 많은 견제와 균형을 원하는 경우도 있었다. Nouncer의 창업자는 다음과 같이 썼다. “나에게는 근본적인 문제가 있었다. 균형을 잡아주고 사업적, 기술적 의사결정을 점검해주는 파트너가 없었다.”

연이은 재정적인 실수와 오해로 한번에 직원 400명을 해고해야 했던 Zirtual의 공동창업자이자 CEO Maren Kate Donovan은 CFO를 이사회에 데려가지 않은 것이 가장 큰 실수였다고 인정했다.

“이사회는 6개월 전부터 예정되어 있었다. 나는 경험이 많은 사람을 고용하지 않는 것에 대해 스스로를 비난했다. 악의적인 건 아니고 그냥 순진했다… 우리에게 고위 재무 담당자와 고위 운영 담당자가 있었다면 이야기는 완전히 달라졌을 것이다.”

#4 경쟁이 가열됨 (Get outcompeted)

스타트업은 경쟁에 관심을 가지면 안 된다는 틀에 박힌 말에도 불구하고, 현실은 아이디어가 핫해지거나 시장 검증을 받으면, 많은 주자들이 있을 수 있다. 경쟁에 대한 집착은 건강하지 않지만, 그들을 무시하는 것 또한 19%의 스타트업이 실패한 이유이다.

“나쁜 데이터 집계 방법과 Wesabe가 수행한 많은 작업 사이에서 Mint에 대한 좋은 경험을 하는 것이 훨씬 쉽고, 그 좋은 경험은 더욱 빨라졌다. 우리는 하나의 자원 제공자에게 의존하지 않고, 사용자의 개인 정보를 보호하고, 사용자의 재정 생활을 긍정적으로 바꾸도록 돕는 것 등을 추구해야 한다. 제품이 사용하기 어렵다면 그 무엇도 중요하지 않다.” - Wesabe의 Mark Hedland

아동복 배달 서비스 Mac & Mia는 자신이 Stitch Fix와 같은 매우 성공적인 기업과 경쟁하기 힘든 지점에 있음을 발견했고, 2018년 설립한지 일 년 만에 폐업했다.

“Mac & Mia는 2018년 아동복 배달 서비스를 설립하고 Stitch Fix를 포함한 수많은 경쟁자들을 직면했다. Stitch Fix는 2017년에 상장했고 시가 총액은 약 27억 달러였다. 최소 20개 이상 스타트업이 유사한 아동복 배달 서비스를 시작했다.”

#5 가격 / 비용 문제 (Pricing / cost issues)

스타트업 성공에 있어 가격 책정은 어둠의 예술이고, 스타트업 실패 보고서는 원가보다는 높고 고객을 유인할 정도로 낮게 가격을 책정하는 것의 어려움을 강조한다.

“우리 서비스의 가장 비싼 구독료는 월 300달러였다. 구독을 중단한 고객들은 절대 가격에 대해 불평하지 않았다. 우리는 단지 그들의 기대에 부응하지 못했다. 우리는 원래 레코딩 크레딧 수에 따라 가격을 책정했다. 고객은 레코딩 기간을 통제할 수 없었기 때문에 대부분은 크레딧 사용에 매우 신중했다. 축적된 레코딩 시간에 기반한 요금은 우리에게 훨씬 더 합리적이고 구독수도 많았다.” - Delight IO

2019년 유전자 검사와 과학적 건강 스타트업 Arivale의 폐업은 많은 파트너와 고객에게 놀라운 일 이었지만, 회사의 실패 이유는 간단했다. 회사의 지출이 수입에 비해 너무 높았다.

“프로그램에 대한 고객 참여와 만족도가 높고 많은 고객들의 건강 지표가 크게 개선되었다는 사실에도 불구하고 우리는 프로그램을 종료하기로 했다. 운영 중단 결정은 프로그램 제공 비용이 고객이 지불할 수 있는 비용을 초과한다는 단순한 사실에 근거한다. 우리는 언젠가 프로그램의 토대가 되는 유전자, 혈액, 마이크로바이옴 수집과 분석 비용이 고객에게 비용 효율적으로 제공할 수 있는 수준으로 감소할 것이라고 믿는다. 유감스럽지만 우리는 그때까지 계속 손실을 입을 수는 없다…”

#6 사용자 친화적이지 않은 제품 (User un-friendly product)

의도적이든 아니든 사용자가 원하는 것과 필요로 하는 것을 무시하면 나쁜 일이 발생한다.

“나는 PMO가 많은 사용자들의 선택을 유도하기에 핵심적인 요인이 너무 부족하다고 생각한다. ‘놀이처럼 웹 주석을 남기세요’라는 컨셉은 대중들이 받아들이기에 너무 애매했다. 뒤돌아보면 초기의 몇몇 상호작용 속에서 우리가 갑판을 정리하고, 자존심을 억누르고, 쉽고 재미있게 즐길 수 있는 무언가를 만들어야 했다고 생각한다.” - GameLayers

#7 비즈니스 모델 없는 제품 (Product without business model)

대부분의 실패한 창업자들은 비즈니스 모델이 중요하다는 데 동의한다. 하나의 채널에 의존하거나 돈을 버는 방법을 찾지 못하면 투자자들은 망설이고 창업자는 동력을 활용할 수 없었다.

“우리는 Tutorspree로 많은 성과를 거두었지만 확장가능한 비즈니스를 만들지 못했다… Tutorspree는 하나의 채널에 의존했고 그 채널이 갑자기 급격하게 이동했기 때문에 확장하지 못했다. SEO는 처음부터 모델에 도입되었으며 성장하고 발전함에 따라 비즈니스에 점점 더 중요해졌다. 초반과 Y Combinator기간 동안 우리는 인수 비용을 지불하지 않았다. SEO는 무료였기 때문에 우리는 그것에 집중하고 능숙해졌다.” - Tutorspree

Aria Insights는 극한 환경에서 데이터를 수집하기 위해 드론에 센서를 장착하는 개념이 유망 해 보였다. 회사가 출범하고 Bessemer Venture Partners 등 유명 투자자를 찾았지만, 해당 데이터를 강제적으로 사용할 수 없었기 때문에 비즈니스 모델로 수익을 창출할 수 없었다.

“2019년 1월 CyPhy Works는 드론으로 수집한 데이터 분석을 돕는 인공지능과 머신러닝에 집중하기 위해 Aria Insights로 리브랜딩했다. 우리 파트너들은 드론을 이용하여 엄청난 정보량을 수집하고 보관했지만, 데이터를 빠르고 효율적으로 행동가능한 인사이트로 전환해주는 서비스가 없었다. - Lance Vanden Brook (Aria CEO)

#8 형편없는 마케팅 (Poor marketing)

타게팅한 고객을 파악하고 관심을 끌고 이를 궁극적으로 고객으로 전환하는 방법을 아는 것은 성공적인 비즈니스에서 가장 중요한 기술 중 하나이다. 그러나 마케팅 능력이 없으면 흔하게 실패한다. 특히 코딩이나 제품 개발은 좋아하지만 제품 홍보를 좋아하지 않는 창업자들이 그렇다.

“인터넷 서비스의 삶과 죽음은 많은 사용자들에 달려있다. 초기에는 사용자들이 체계적으로 증가했다. 힘을 들이지 않고 달성할 수 있는 것의 한도에 도달했다. 마케팅을 할 시간이 되었다. 불행히도 우리 중 누구도 마케팅에 숙련된 사람이 없었다. 게다가 (사람을 구하기까지) 충분한 시간도 없었다.” - Overto

#9 고객들을 무시함 (Ignore customers)

사용자들을 무시하는 것은 실패에 이르는 진정한 방법이다. 편협한 사고와 사용자들의 피드백을 수집하지 않는 것은 대부분의 스타트업이 가진 치명적인 결함이다.

“우리는 제품 개발에 너무 많은 시장 리더에 대한 투자 시간을 썼고, 잠재 고객으로부터 피드백을 받지 못했다. 편협한 사고에 빠지기 쉽다. 나는 처음 시작부터 객관적인 잠재 고객을 확보하기까지 2-3개월을 넘기지 않는 것을 추천한다." - eCrowds

“우리는 고객과 대화하는 데 충분한 시간을 쓰지 않고, 훌륭하다고 생각한 제품을 출시했지만, 고객으로부터 충분한 정보를 얻지 못했다. 우리는 너무 늦게까지 몰랐다. 그것은 당신의 것이 멋지다는 생각으로 속이기 쉽다. 당신은 고객들에 주의를 기울이고 그들의 요구에 적응해야 한다." - VoterTide

#10 타이밍을 놓친 제품 (Product mistimed)

제품을 너무 일찍 출시하면 사용자들은 제품이 좋은지 모른다. 첫인상이 부정적이면 회복하기 어렵다. 제품을 너무 늦게 출시하면 시장에서 기회를 놓친다.

“Calxeda의 경우에 고객이 움직일 수 있는 속도보다 빠르게 움직였다. 우리는 실제로 고객을 위해 준비하지 않은 기술로 움직였다. 우리는 운영체제 환경이 아직 구체화되고 있을 때 움직였다. [Ubuntu Linux maker] 원본은 다 괜찮지만 Red Hat은 어디에 있을까? 우리는 너무 빨랐다.” - Calxeda

VR 플랫폼 Vreal은 비디오 게임 스트리머가 시청자들과 어울릴 수있는 가상현실 공간을 구축하고 2018 Series A에서 1,200만 달러를 투자받으려고 했다. 그러나 이용가능한 하드웨어와 대역폭은 회사의 기대만큼 빠르게 발전하지 않았다. Vreal은 약속을 이행했지만, 사용자들을 모으기 위해 애를 썼다.

“불행히도 VR 시장은 우리가 원하는만큼 빠르게 발전하지 않았다. 우리는 시대보다 확실히 앞서 있었다. 그 결과 Vreal은 운영을 중단하고, 우리의 훌륭한 팀원들은 다른 기회로 나아가고 있다.”

#11 중심을 잃음 (Lose focus)

산만한 프로젝트, 개인적인 이슈, 그리고/또는 전반적으로 중심을 잃는 것을 보고서의 13%가 실패 이유로 언급했다.

“SXSW에서 돌아 왔을 때, 우리 모두는 흥미를 잃기 시작했고, 팀은 결국 이것이 어디로 가고 있는지 궁금해 했다. 나는 내가 스타트업을 시작하고, 투자자가 있고, 직원을 책임져야 하고, 투자위원회에 응답하는 것을 진짜로 원했는지 회의가 들었다.” - MyFavorites

“우리는 작은 스타트업이고, 당신이 상상할 수 있듯이 전자상거래 소매업체의 삶은 매우 힘들었다. 우리는 지옥에 있었고 그곳에서 빠져나오기를 희망한다. 우리가 해결해야 하는 다른 일에 집중하는 동안 당신과 당신의 이슈에 눈을 뗐다.” - DoneByNone

#12 팀 내부 / 투자자와의 불화 (Disharmony among team / investors)

공동창업자 간의 불화는 스타트업에 치명적인 문제였다. 그러나 이는 팀 내부에만 해당하지 않는다. 투자자들과 나빠지면 ArsDigita의 사례처럼 추해질 수 있다.

Phillip Greenspun은 다음과 같이 썼다.

“Peter Bloom(General Atlantic), Chip Hazard(Greylock), Allen Shaheen(CEO)은 거의 일년 동안 ArsDigita에 절대적인 권한을 행사했다. 그들은

1. 내가 CEO일 때와 같은 수익으로 돌아가기 위해 2천만 달러를 썼다.

2. .NET 제품을 보유한 소프트웨어 기업 Microsoft의 제안(2000 년 여름)을 거절했다.

3. 새 제품(ACS 4.x)을 마무리하기 전에 이전 제품(ACS 3.4)을 사용하지 않았다.

4. 훨씬 더 높은 비용 구조를 만들었다. 나는 10만 달러 미만 기본급을 받는 80명을 고용했고, 연간 2천만 달러 매출을 올렸다. Greylock, General Atlantic, Allen의 ArsDigita는 20만 달러 이상을 받는 200명을 새로운 임원직으로 고용했다.

5. 시장의 리더십과 혁신의 리더십을 포기했다.

Pellion Technologies은 주요 후원자 Khosla Ventures가 회사의 실행 능력에 대한 믿음을 잃었기 때문에 끝이 흐지부지되었다.

“익명을 요구한 전 직원에 따르면, Khosla Ventures는 Pellion이 틈새 시장에서 충분한 돈을 벌 수 있다는 확신을 잃었다. 리튬-메탈 기술은 드론과 같은 제품에 사용되었지만, 배터리 분야에서 큰 돈이 되는 것은 자동차였다. 투자자들은 전기자동차용 배터리 개발에 필요한 돈을 기꺼이 투자하지 않았다.”

2019년 3월 Khosla는 회사를 폐쇄하기로 결정하고, 자신의 포트폴리오에서 Pellion의 이름을 삭제했다.

#13 피벗이 나빠짐 (Pivot gone bad)

Burbn에서 Instagram 또는 ThePoint에서 Groupon 같은 피벗(전략 수정)은 매우 잘 작동할 수 있다. 또는 그들은 당신을 잘못된 길로 빠뜨릴 수 있다.

“피벗을 위한 피버팅은 가치가 없다. 이는 비즈니스 모델을 만들고 가설을 테스트하고 결과를 시장 리더에 대한 투자 측정하는지 계산해야 한다. 그렇지 않으면 아무것도 배울 수 없다." - Flowtab

Blin.gy의 창업자 David Hyman은 스타트업 실패에서 벗어나기 위한 마지막 시도가 피벗이 되었다.

"Blin.gy는 퍼포먼스 경쟁 공간 게임화를 시도한 이전 앱 Chosen의 피벗이었다… 우리는 얼굴 인식과 추적을 기반으로 비주얼 효과를 생성하는 AR 스타일 앱을 새롭게 도입했다.”

결국 새로운 방향은 회사를 구하지 못했다.

“[형편없는 사용자 경험]은 우리의 통계에 큰 영향을 미쳤다. 우리는 40%의 일간 수익이 필요했고 25%에 가까웠다. 시간은 계속 흘렀다. 우리는 VC 회의를 했고, 어렵게 길을 걸었다. 피드백은 눈을 뜨게 했다. ‘진짜 위대한 기술과 비전이다. 그러나 어떻게 플랫폼이 될 수 있을까?’ 우리는 대답하지 못했다.”

#14 열정 부족 (Lack passion)

세상에는 좋은 아이디어가 많다. 그러나 스타트업 창업자의 9%는 자신의 분야에 대한 열정 부족과 지식 부족이 아이디어가 아무리 좋아도 실패하는 핵심적인 이유라는 것을 발견했다.

NewsTilt는 자신이 선택한 분야에 대한 관심이 부족하다고 솔직하게 말했다.

“나는 우리가 저널리즘에 관심이 없었다고 말하는 것이 맞다고 생각한다. 우리는 내 블로그에 완벽한 댓글 시스템을 만들고 싶은 욕망으로 제품 개발을 시작했다. 이는 최고의 빌어먹을 댓글 시스템을 설계하는 것으로 바뀌었고, 그 결과 이상적인 고객인 언론을 생각해냈다…

“그러나 우리는 저널리즘에 관심이 없었고, 뉴스 애독자도 아니었다. 우리가 매일 했던 첫 번째 일이 news.bbc.co.uk에 가는 것이었다면, 우리는 계속 제품을 만들고 있었을 것이다. NewsTilt에서 일할 때에도 나는 BBC가 아니라 여전히 Hacker News와 Reddit을 좋아했다. 우리는 어떻게 비즈니스 관점에서만 관심이 있는 제품을 만들 수 있을까?”

2013년 주문형 쿠키 배달 서비스로 $670,000를 투자받은 Doughbies도 창업자와 팀의 관심 부족으로 실패했다. 회사는 폐업 당시 총매출 36% 순이익 12%를 기록하여 잘 하고 있는 것처럼 보였다. CEO Daniel Conway가 말대로 문제는 사업 경영에 대한 큰 성장이나 충분한 관심이 없다는 것이다.

"팀이 새로운 것으로 넘어갈 준비가 되어 있기 때문에 폐업했다."

#15 지리적 확장 실패 (Failed geographical expansion)

위치는 몇 가지 방식에서 문제였다. 첫 번째는 스타트업의 컨셉과 위치가 일치해야 한다는 것이다.

위치 인식 인스턴트 메시징 서비스 Meetro는 다음과 같이 썼다.

“우리는 제품을 출시했고 시카고에 있는 모든 친구들과 함께 일했다. 그 지역에서 가장 큰 신문이 우리에 대한 멋진 기사를 썼다. 일이 잘 되고 있었다… 우리가 이내 발견한 문제는 시카고에 수백명의 사용자가 있다는 것이, 뉴욕이나 샌프란시스코는 말할 것도 없고, 100마일도 안 되는 밀워키에 두 명의 사용자가 있다는 것을 의미하지 않는다. 소프트웨어와 컨셉은 단순히 물리적 경계를 넘어 확장되지 않았다.

또한 위치는 원격팀에게 실패의 원인이었다. 팀이 원격으로 작업하는 경우 효과적인 의사소통 방법을 찾아야 한다. 그렇지 않으면 팀워크와 계획 부족이 실패로 이어질 수 있다.

“원격팀의 가장 큰 단점은 관리의 번거로움이다. 하나의 주(state)에서 급여, 실업, 보험 등을 관리하는 것은 고통스러운 일이다. 소규모 팀에게는 큰 성가심과 혼란이 있었다.” - Devver

#16 투자 / 투자자의 관심 없음 (No financing / investor interest)

자금이 소진되는 일반적인 이유와 관련해 다수의 스타트업 창업자들은 시드의 후속 단계(Series A Crunch) 또는 모든 단계에서 투자자의 관심이 부족하다고 명시적으로 언급했다.

스마트 초소형 헤드폰 스타트업 Doppler는 필요한 자본을 조달하기 위해 미팅을 수백 번 했지만, 투자자들은 일반 시장을 믿지 않는 것 같았다.

“하드웨어 시장은 크게 변했다. 우리는 Here Two에 대해 엄청나게 낙관적이고 OTC 보청기법도 통과되었지만, 이를 위해서는 실제 자본이 필요하다. 우리가 지속적으로 받은 피드백은 ‘우리는 하드웨어에 투자하지 않는 것이 아니라 특히 하드웨어에 투자하지 않는다.’ 이는 밸리에 너무 높은 위험이다.”

"실시간 정찰 플랫폼" Shnergle은 지역에서 이용할 수 있는 “위험 자본”이 충분하지 않아 2013년 폐업했다.

“아이디어는 대규모로만 수익을 창출하는가? 아이디어가 대규모로만 수익을 창출할 수 있다면 샌프란시스코/실리콘 밸리로 향하라. 영국/EU 벤처 시장에는 입증되지 않은 R&D 컨셉에 때려 넣을 수 있는 위험 자본 또는 위험의 수용범위가 충분하지 않다. 영국에서 시작하려면 처음부터 돈을 청구하는 방법을 찾아라. freemium구조(기본 서비스는 무료로 제공하고 추가 고급 기능에 대해 요금을 받음)를 사용하여 나중에 상향 판매할 수 있다. Shnergle은 규모가 커지기 전에는 수익을 창출하지 못했다. 실패!"

마지막으로, 회사는 경쟁업체 중 하나가 했기 때문에 자금을 조달할 수 없는 경우도 있다. Sidecar는 2016년 GM에게 팔리기 전에 승차 공유와 B2B 배송 서비스로 3,500만 달러 이상을 투자받았다.

“짧게 말하면, 우리는 운영을 중단하고 팔기를 강요받았다. 우리는 역사상 가장 많은 자본을 모으고 반경쟁적 행동으로 악명 높은 Uber와 경쟁할 수 없었다. Sidecar의 유산은 우리가 Uber를 혁신했지만 여전히 시장에서 이기지 못했다는 것이다. Uber는 어떤 희생을 치르더라도 기꺼이 이기고, 실제로 그것을 할 무한한 자본이 있기 때문에 우리는 실패했다.”

#17 법적 문제 (Legal challenges)

스타트업은 단순한 아이디어에서 발전하고, 때로는 스타트업을 폐업시킬 수도 있는 법적 복잡성의 세계로 들어갈 수 있다.

예를 들어 2011년 런칭한 Decide.com은 특정한 소비재 가격 변동을 예측하는 도구였다. Target and Best Buy와 같은 주요 소매업체의 제품 가격과 Amazon의 품목별 가격을 제공했다. Amazon은 그 점을 좋아하지 않았다.

“우리가 규정을 준수하지 않았고, 이를 삭제하지 않으면 제휴사 계정을 정지할 것이라는 통지를 받았다. 우리가 많은 돈을 벌지 못했지만, 그 계정은 아마도 우리 수익의 80% 이상을 차지했다.”

다양한 음악 스타트업의 실패 이유도 음악레이블과 법적 두통을 다루는 높은 비용과 관련 있었다.

유명한 스타트업 Turntable.fm은 다음과 같이 썼다.

“나는 많은 실패한 음악 스타트업의 교훈에 주의를 기울이지 않았다. 이는 엄청나게 비싼 모험이고, 일하기 어려운 산업이다. 우리는 음악 지원과 관련된 변호사, 로열티, 서비스에 자금의 ¼ 이상을 썼다. 이는 제한적이다. 우리는 해외에 진출할 수 없었기 때문에 성장을 중단해야 했다.”

스마트 수하물 제조업체 Bluesmart는 법적 문제에 희생되었다. 이 회사는 2018년 주요 미국 항공사들이 모든 여행객에게 위탁수하물에서 리튬-이온 배터리를 제거하도록 요구하는 정책을 제정한 후 폐업했다.

“우리는 공유할만한 달콤씁쓸한 소식이 있다. 작년 말 주요 항공사들이 발표한 정책 변화로 인해 회사는 돌이킬 수 없는 재정적, 사업적 어려움에 처했다. 피버팅과 진보를 위한 모든 가능한 옵션을 탐색했지만, 결국 회사는 운영을 중단하고 처분 옵션을 탐색해야 했다.”

#18 네트워크를 활용하지 않음 (Didn’t use network)

우리는 종종 네트워크 부족이나 투자자 연결 부족으로 힘들어 하는 스타트업 기업가에 대해 듣는다. 따라서 우리는 실패 이유 중 하나가 자신의 네트워크를 제대로 활용하지 않았다고 말하는 기업가라는 사실에 놀랐다.

“투자자를 참여시켜라. 당신의 투자자가 당신을 도울 수 있다. 처음부터 참여하도록 하고 도움을 요청하는 것에 두려워 하지 말라. 우리는 모든 것을 스스로 하는 실수를 저지른 것 같다. 아마도 비즈니스 세계에 첫발을 내딛은 존재의 불안감 때문에. 이것이 실수이다.” - Kiko

일과 삶의 균형은 스타트업 창업자들이 종종 얻는 것이 아니므로 소진의 위험이 높다. 스타트업의 8%가 실패 이유로 번아웃을 언급했다. 성공하고 번아웃을 피하기 위해서는 필요한 시점에 손실을 정리하고 노력의 방향을 전환하는 능력이 중요해졌다. 단단하고 다양하고 추진력 있는 팀을 구성하여 책임을 분담해야 한다.

실리콘 밸리에서 번아웃에 대한 대화를 어렵게 만드는 것은 성공한 회사에는 어느 정도 과로가 수반된다는 믿음이 널리 퍼져있기 때문이다. Uber의 이사이자 Thrive Global의 CEO Arianna Huffington은 다음과 같이 말한다.

“실리콘 밸리의 스타트업 창업자들의 일반적인 관점은 성공하기 위해, 고성장 회사를 건설하기 위해, 자신을 태워야 한다는 망상이다.”

동시에 여러 창업자들이 번아웃이 어떤 피해를 줄 수 있는지 말했다. Zenefits의 전 CEO Parker Conrad는 다음과 같이 말했다.

“회사를 시작하는 것이 얼마나 힘들고 끔찍한지 사람들이 준비가 되어 있지 않다고 생각한다. 나는 확실히 그랬다.”

#20 피벗 실패 (Failure to pivot)

나쁜 제품, 나쁜 고용, 또는 나쁜 결정에서 빠르게 피벗(전략 수정)하지 않은 것이 보고서의 7%에서 실패 이유로 언급되었다. 나쁜 아이디어는 자원과 돈을 삭감할 수 있고, 뿐만 아니라 진전이 없는 것에 좌절한 직원들이 떠날 수도 있다.

Imercive는 피벗에 실패한 회사 중 하나이다. 2009년에 문을 닫은 이 회사는 사람들이 인스턴트 메시지를 통해 현지 식당에서 주문할 수 있도록 했다.

그 컨셉이 너무 어렵고 돈이 많이 드는 기능이라는 것이 증명된 후에 창업자 Keith Nowak는 더 크게 생각하기로 결정했다. 인스턴트 메시징은 사람들이 식당뿐만 아니라 모든 사업체가 상호작용하는데 도움이 될 수 있고, 이는 결국 사업체가 그들의 고객들과 상호작용하는데 도움이 된다.

그러나 Nowak이 이 새롭고 큰 기회를 깨닫기 전에 Imercive는 이미 대부분의 돈을 써버렸다. 결과를 보여주거나 새로운 비전이 동력을 얻을 수 있다는 것을 증명하지 않으면 회사의 문을 닫아야 했다.

“우리는 중간 피벗에 걸렸다. 우리가 성공하지 못할 것이라고 생각한 전략과 성공할 수는 있지만 적극적으로 추구할 수없는 전략 사이의 중간이다. 이것은 전문적이고 개인적으로 매우 어려운 곳이었다. 우리는 새로운 전략을 제대로 따르지 못해 매우 좌절했고, 의미있는 진보없이 첫 회사의 실패에 한 걸음씩 다가섰다. 우리는 이 단계에서 필요한 모든 것을 넣었지만 피벗을 통해 그것을 만들 수 없었다.”

그러나 어떤 사람들은 피버팅이 항상 정답은 아니라고 말한다. Union Square Ventures의 Fred Wilson은 2018년 블로그 포스트에 나쁜 스타트업 아이디어를 피벗하는 개념이 과대 평가되었으며 종종 나쁜 아이디어를 실패하게 만드는 것이 좋다고 썼다.

“내가 관심을 잃었을 때 무언가를 계속하는 것보다 싫은 것은 없다. 더 나쁜 것은 창업자들이 관심을 잃은 것이다. 그래서 내 견해는 당신이 실패하면 받아들이고 발표하고 처리해야 한다는 것이다. 사업을 종료하고 자금을 돌려주어라. 그 다음에 하고 싶은 일을 하라. 다른 스타트업인 경우 처음부터 다시 시작하고 최대한 지속하라. 그것이 다른 것이라면 이번에는 잘해보라.”

키워드 시장 주요 업체는 수요 증가로 인해 막대한 투자 위험을 감수하고 있습니다: Syngenta AG, BASF SE, AkzoNobel N.V., Kemira, Lanxess AG

농업용 킬레이트 시장 조사 보고서는 주요 제조업체 및 지역에 대한 분석을 제공하고 시장 성장에 영향을 미칠 주요 과제에 대한 고급 정보를 제공합니다. 이 보고서에는 정의, 분류, 응용 및 산업 체인 구조, 개발 동향, 경쟁 환경 분석 및 주요 지역의 유통업체 분석이 포함됩니다. 보고서는 또한 공급 및 수요 데이터, 수익 및 점유율을 제공합니다.

이 보고서는 다양한 응용 프로그램, 유형 및 지역/국가에서 농업용 킬레이트 산업의 활용 및 채택에 대한 심층 지식을 제공합니다. 또한 주요 이해 관계자는 주요 동향, 투자, 추진 요인, 수직 기업의 이니셔티브, 향후 몇 년 동안 제품 수용을 위한 정부의 추구 및 시장에 존재하는 상용 제품에 대한 통찰력을 식별할 수 있습니다.

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보고서에 따르면 시장은 적절하게 중요한 세그먼트로 나뉩니다.

경쟁별 세분화

글로벌 농업용 킬레이트 시장의 경쟁 환경은 단편화되어 있습니다. 다수의 핵심 플레이어의 출현은 세계 시장에서 이러한 파편화의 주요 원인입니다. 예측 기간의 향후 몇 년 동안 글로벌 시장 경쟁은 더욱 심화될 것으로 예상됩니다. 시장 리더는 연구 개발 활동에 많은 돈을 투자했습니다.

농업용 킬레이트 시장의 주요 핵심 업체는 다음과 같습니다.

✤ Syngenta AG
✤ 시장 리더에 대한 투자 BASF SE
✤ AkzoNobel N.V.
✤ Kemira
✤ Lanxess AG
✤ Protex International
✤ Dow Chemical Company
✤ Shandong IRO Chelating Chemicals
✤ Haifa Chemicals Ltd
✤ Liaoning Jinda ShengYuan Group
✤ Nufarm Ltd.

글로벌 농업용 킬레이트 시장에는 지역별로 구분된 5개의 주요 지역 세그먼트가 있습니다. 이러한 지역은 북미, 유럽, 아시아 태평양, 중동-아프리카 및 라틴 아메리카입니다.

✤ EDTA
✤ EDDHA
✤ DTPA
✤ IDHA

✤ Soil
✤ Seed Dressing
✤ Foliar Sprays
✤ Hydroponics

COVID-19 의 영향:

이 산업은 주로 전 세계 정부의 재정적 인센티브 및 규제 지원 증가에 의해 주도됩니다. 현재 농업용 킬레이트 시장은 주로 COVID-19 대유행의 영향을 받습니다. 농업용 킬레이트 Market 문서는 코로나바이러스(COVID-19)의 영향을 살펴봅니다. 2019년 12월부터 COVID-19 오염은 세계보건기구(WHO)가 대중적인 웰빙 위기라고 선언하면서 해당 분야의 거의 180개 이상의 국가로 퍼졌습니다. 2020년 코비드-19(COVID-19)의 전 세계적인 영향이 실제로 느껴지기 시작했으며 기본적으로 2022년 농업용 킬레이트 시장에 영향을 미칠 수 있습니다. 중국, 미국, 독일 및 한국의 대부분의 프로젝트가 연기되었습니다 . 이들 기업은 코로나19로 인한 공급망 제약과 공장 접근성으로 인해 단기적인 운영 문제에 직면해 있다. 중국, 일본, 인도에 대한 전염병의 영향으로 인해 COVID-19의 확산은 아시아 태평양 지역에 심각한 영향을 미칠 것으로 예상됩니다.

자주 묻는 질문

보고서의 내용은 무엇입니까?
이 보고서에는 시장 성장을 촉진하는 요인에 대한 분석이 포함되어 있습니다. 이 보고서는 세계 시장의 경쟁 환경을 소개합니다. 이는 또한 향후 시장에 영향을 미칠 수 있는 다양한 시장 부문 및 애플리케이션을 제공합니다. 분석은 시장 리더에 대한 투자 현재 시장 동향 및 과거 성장 데이터를 기반으로 합니다. 여기에는 자세한 시장 세분화, 지역 분석 및 산업 경쟁 패턴이 포함됩니다.

보고서는 현재 시장 규모를 추정합니까?
이 보고서는 현재 시장 규모를 효과적으로 평가하고 업계 예측을 제공합니다. 2019년 이 시장의 가치는 XXX백만 달러이고 2022-2028년의 복합 연간 성장률은 XX%가 될 것으로 예상됩니다. (*참고: XX 값은 최종 보고서에서 제공됩니다)

보고서는 시장의 시장 규모를 어떻게 제공합니까?
이 보고서는 현재 시장 규모를 효과적으로 평가하고 가치(백만 달러) 및 거래량(천 단위)의 형태로 업계에 대한 예측을 제공합니다.

이 보고서는 어떤 시장 역학을 다루고 있습니까?
보고서는 다음에 대한 주요 통찰력을 공유합니다.

• 현재 시장 규모
• 산업전망
• 산업 기회
• 주요 동인 및 제한 사항
• 규제 시나리오
• 업계 동향
• 신제품 승인/출시
• 판촉 및 마케팅 이니셔티브
• 가격 분석
• 경쟁 구도

기업이 전략적 결정을 내리는 데 도움이 됩니다.

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사용자 지정은 조직이 특정 시장 부문 및 관심 영역에 대한 통찰력을 얻는 데 도움이 됩니다. 따라서 WMR은 전략적 통화에 대한 비즈니스 요구에 따라 맞춤형 보고서 정보를 제공합니다.

농업용 킬레이트 시장 2022-2028: 주요 하이라이트

• 예측 기간 2022-2028 동안 시장의 복합 연간 성장률
• 향후 5년 동안 농업용 킬레이트 시장의 성장에 기여할 요인에 대한 자세한 정보
• 농업용 킬레이트 시장의 규모와 모시장에 대한 기여도 추정
• 향후 트렌드 및 소비자 행동 변화 예측
• 농업용 킬레이트 시장 성장
• 시장 경쟁 환경을 분석하고 공급업체에 대한 자세한 정보를 제공합니다.
• 농업용 킬레이트 시장에서 벤더의 성장에 포괄적으로 도전하는 요인에 대한 자세한 정보
• 농업용 킬레이트 시장에 대한 통찰력 있는 연구 보고서에는 소비자 및 공급자 행동에 영향을 미치는 요인을 이해하기 위한 유봉 분석, 포터의 5가지 힘 분석 및 SWOT 분석이 포함됩니다.

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