전략의 장단점

편집부 기자 │ [email protected]

단점이 장점되는 마케팅 전략

천성용 단국대 교수 우리나라에서 육아는 오랜 기간 엄마들의 몫이었다. 2021년 현재, 우리 사회의 육아에 대한 인식은 과거보다 더 빨리, 그리고 더 많이 바뀌었다. 이제는 많은 아빠들이 육아에 적극 동참하고, 심지어 아이를 위해 장기 육아 휴직을 신청하는 아빠들의 모습도 보곤 한다.

슈퍼맨이 돌아왔다/사진=KBS 홈페이지 이런 변화에 TV 예능 프로그램이 매우 큰 역할을 했다고 생각한다. 예를 들어 시청자들에게 많은 인기를 얻었던 ‘아빠 어디가’, ‘슈퍼맨이 돌아왔다’같은 예능 프로그램의 공통점은 엄마 없이 ‘아빠’가 아이들을 돌보는 것이다.

아빠들이 아이들과 함께 여행을 떠나기도 하고, 엄마 없는 하루를 육아 초보인 아빠가 이리저리 움직이며 갓난 아기를 돌본다. 이때 벌어지는 각종 에피소드들은 주말 저녁 온 국민을 즐겁게 만들고, 때로는 예기치 않았던 감동을 주기까지 한다.

마케팅에서 활용되는 ‘프레이밍 효과’를 적용하면 이 현상을 새롭게 해석할 수 있다. 프레이밍 효과란 우리가 어떤 ‘심리적 창’을 통해 대상을 바라보느냐에 따라 똑 같은 대상도 전혀 다르게 해석되는 현상을 의미한다.

예전의 우리 사회는 ‘육아=엄마의 몫’이라는 심리적 창으로 세상을 바라보았다. 하지만, 반복적인 예능 프로그램 학습으로 인해 이제 ‘육아=아빠가 당연히 해야하는 것’이라는 새로운 심리적 창문이 만들어졌다.

심지어 어떤 멋진 연예인은 3명의 남자 쌍둥이를 너무나 능숙하게 잘 돌본다. 과거 아빠들 모습으로는 상상할 수 없는 장면이고, TV에 등장하는 이 연예인은 이 시대의 새로운 아빠, 멋있는 아빠로 비춰진다. 육아는 아빠도 할 전략의 장단점 수 있는 것 정도가 아니라 ‘육아를 잘하는 남자가 멋있는 남편, 좋은 아빠’라는 시각으로 세상을 바꾼다.

프레이밍이 우리 사회를 바꿀 수 있는 기회는 단지 TV 프로그램뿐만이 아니다. 때로는 적절한 프레이밍이 우리 도시의 단점을 장점으로 만들 수 있는 기회를 제공해주기도 한다. 이에 적절한 예로 뉴욕의 ‘더 라이드(The Ride)’라는 버스 투어 공연이 있다.

뉴욕 더 라이드/사진=더 라이드 홈페이지(www.experiencetheride.com) 필자가 2018년 미국에서 연구년으로 근무할 때 뉴욕 맨해튼에 관광 온 지인들에게 자주 추천했던 공연이 바로 더 라이드(The Ride)이다.

이 공연은 모든 점에서 특별하다. 일단 공연장이 도시 자체이다. 관객들은 맨해튼 42번가와 8번 애비뉴가 만나는 지점에서 출발하는 버스에 올라탄다. 잘 알려졌다시피 맨해튼은 세계에서 가장 복잡한 도시 중 하나이다. 주말에 맨해튼에서 운전을 하려면 엄청난 교통체증을 감수해야 한다.

그럴만한 것이 맨해튼은 뉴욕의 전략의 장단점 중심이자 미국의 중심 지역으로 세계적인 금융회사들이 몰려 있는 글로벌 비즈니스 공간이다. 또한, 각종 미술관과 공연, 공원, 맛집 등으로 미국 사람뿐 아니라 전세계에서 찾아온 관광객들로 넘쳐나는 곳이다.

복잡한 교통은 분명 맨해튼의 큰 단점이다. 차가 막히는 도시를 좋아할 사람은 없다. 더군다나, 엄청난 교통체증에 짜증이 난 뉴욕 드라이버들은 우리가 영화에서 보던 시골의 친절한 미국인과는 많이 다르다.

운전할 때 조금만 틈을 주면 끼어 들고, 혹시라도 출발이 늦으면 즉각 요란한 클랙슨이 울린다. 필자가 처음 맨해튼 운전을 했을 때 조금 늑장을 부리자 바로 손가락 욕을 날리며 전략의 장단점 환영하던 뉴요커의 모습이 아직도 생생하다.

그런데 더 라이드 공연은 도시의 교통체증이라는 이 부정적 시각을 오히려 새로운 공연의 기회라는 긍정적인 시각으로 바꾸었다.

뉴욕 더 라이드/사진=더 라이드 홈페이지(www.experiencetheride.com) 더 라이드 공연은 이렇게 진행된다. 출발한 버스에 탄 관객들은 한쪽 옆면이 전략의 장단점 모두 통유리로 장식된 버스 좌석에 앉는다. 버스가 출발하면서 도시의 전경은 공연장으로 탈바꿈하고, 버스가 정차하는 순간마다 버스 밖의 공연자가 미리 약속된 공연을 펼친다.

공연자는 버스 안에 탑승한 진행자와 마이크로 서로 대화를 주고 받기도 하고, 노래, 코미디, 스트리트 댄스, 발레, 신년 카운트다운까지 각종 짧은 공연을 펼친다.

그런데 따지고 보면, 이런 공연이 가능한 이유는 바로 뉴욕의 심각한 교통 체증 덕분이다. 만약 버스가 정차할 시간도 없이 잘 뚫린 길이라면 오히려 공연을 관람할 기회가 없다. 맨해튼의 꽉 막힌 도로 특징 덕분에 교차로에 1~2분 이상 정차할 때가 비일비재하고, 이 순간마다 기다렸다는듯이 창밖에 공연자가 등장한다.

교통체증 때문에 매번 적절한 공연의 여유가 발생하는 것이다. 신호등이 초록불로 바뀌고 차가 출발할 때쯤 되면 짧은 공연은 때맞춰 적절히 끝난다. 관객들은 나도 모르게 다음 번 교통 정체를 기다리게 된다. 다음에는 또 어떤 전략의 장단점 공연자가 기대하지 않았던 장소에서 불쑥 나타날지 기대한다.

버스 안에는 계속 화려한 음악과 댄스 파티가 벌어지기도 한다. 버스 안의 공연 진행자가 끊임없이 관객의 흥을 돋우고, 흥분한 관객들은 함께 춤을 추며 마음껏 공연을 즐긴다. 도시의 단점이 도시의 장점으로 탈바꿈하는 순간이다.

물론, 공연이 끝나고 버스에서 내리는 순간 관객들은 맨해튼의 교통체증과 다시 만나야 한다. 하지만, 공연 순간만큼은 교통체증을 즐기던 자신의 모습에 놀라웠을 것이다. 앞으로 맨해튼의 교통체증이 심할 때면 또다시 짜증이 나겠지만, 가끔은 더 라이드 공연이 떠오를 것이고, 지나가는 라이드 공연 버스에 손을 흔들어 줄 수도 있다.

실제로 공연을 보는 동안 거리를 걷던 수많은 시민들이 밖에서는 전혀 들리지도 않을 음악에 맞춰 춤을 추고 손을 흔들어주었다. 아마도 이전에 더 라이드 공연을 본적이 있는 관객들이었음에 틀림이 없다.

이처럼 프레이밍 효과는 개인의 삶뿐 아니라, 우리 사회의 오래된 인식, 그리고 우리 도시의 모습까지 바꿀 수 있다.

우리는 모두 단점을 보완하고 장점을 개발하려고 노력한다. 하지만, 이런 일이 노력한다고 항상 원하는 대로 되는 것은 아니다. 이때 더 라이드 공연처럼 우리의 시각을 바꾸어 단점을 장점으로 탈바꿈하는 전략을 선택해보면 어떨까?

단점을 없애는 것이 아니라, 단점이 오히려 장점으로 보이도록 사람들의 시각을 바꾸어 바라보게 만드는 마케팅 전략이다. 이처럼 마케팅 전략을 잘 활용하면 기업의 수익에만 도움을 주는 것이 아니라 우리 사회의 변화에도 기여할 수 있다.

우리 눈 앞에 보이는 사실은 변하지 않았지만, 그 사실을 바라보는 우리의 전략의 장단점 ‘시각’을 바꾸면 어쩌면 우리 주변의 지겹고 따분한 일상이 새로운 기회를 창출하는 새로운 모습으로 변신할 것이다.

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이동열 넥슨 실장, “나 말고, 소비자가 원하는 걸 해라”

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전략의 장단점

편집부 기자 │ [email protected]

경쟁전략에는 다양한 종류가 있는데, 이번에 고찰하려는 ‘본원적 경쟁전략’이란, 제조업과 서비스업을 망라하여 유사 산업군 안에서 효과적으로 경쟁하는 방안이다. 이를 창안한 마이클 포터 교수는 시장에서 자리매김(positioning)하여 수익성을 높이고 경쟁우위를 확보할 수 있는 구체적 방안으로써 (1)원가우위 전략, (2)차별화 전략, (3)집중화 전략 등 3가지를 제시하였다.

원가우위 전략(cost leadership strategy)은 경쟁자보다 낮은 원가의 재화와 서비스를 공급함으로써 비용우위를 확보하는 것이며, 이 전략의 목적은 낮은 가격으로만 승부하려는 것이 아니라 좋은 품질을 유지하면서도 이익극대화를 통해 경쟁우위를 확보하는 것이다. 경쟁사보다 낮은 원가로 생산이 가능하다면 소비자는 저렴하게 구매하고 기업은 낮은 판매가로도 평균이상의 수익을 확보하는 장점을 동시에 누릴 수 있다.

원가를 구성하는 고정비의 절대규모가 크거나 원가에서 차지하는 비중이 큰 산업에서는 규모의 경제에 따른 효과가 크므로 판매규모가 커질수록 원가를 더 낮출 수 있다. 더불어, 이 같은 경영모델의 운영노하우까지 보유한 기업은 전사적으로 ‘정책적인 결정’은 물론, ‘가치사슬 혁신(공정혁신)’을 통해 경쟁사 대비 원가경쟁력을 더욱 강화할 수 있다.

원가우위 전략의 세부방안으로는, 제조와 자재관리 영역에서 규모의 경제, 학습효과, 생산프로세스 혁신, 제품설계 개선, 기술적 우위를 통하여 비용을 절감하고 역량차별화를 강화할 수 있다.

가치사슬(value chain)이란 고객에게 가치를 전달하기 위한 일련의 경영활동이다. 이것은 생산, 유통, 판매, 마케팅, 서비스와 같은 ‘본원적 활동(primary activity)’과 일반경영, 인적자원관리, 구매와 같은 ‘지원활동(supportive activity)’으로 구분하여 경쟁기업 대비 비용우위나 차별영역을 분석하여 운영효율은 증대시키면서 핵심사업에 더 투자하여 수익성을 제고할 수 있다.

제품과 서비스의 품질관리에 주력했던 예전의 전략을 탈피하여, 경영역량과 조직원 자질까지도 품질에 포함시키는 (1)전사적 품질경영(total quality management, TQM), 사업이나 조직의 성과를 효과적∙효율적으로 향상시키는 (2)구조조정(re-structuring), 인력감원, 권한이양, 재교육, 개편 등 조직을 재설계하는 (3)리엔지니어링(re-engineering)’ 등도 원가우위 전략의 좋은 실례이다.

차별화 전략(differentiation strategy)이란, 디자인, 품질, 서비스를 차별화해 고객충성도를 높이고, 시장을 확장하며, 수익성을 높이는 방안인데, 어떤 기업이 시장에서 독특하다고 인식될 자기만의 것을 전략의 장단점 보유함으로써 경쟁우위를 확보하는 전략이다. 사업수준에서는 좋은 예가 제품차별화(product differentiation)인데, 고객의 욕구는 제품의 특성이 충족시키므로 제품의 설계단계부터 차별화된 경쟁력을 갖춰야 한다. 이 전략의 핵심은 (1)경쟁자의 모방과 추격을 견제하고, (2)고객이 브랜드를 인지하여 계속 충성하도록 하며, (3)기꺼이 할증된 가격까지도 지불하도록 유도하는 것이다.

제품차별화는 구매자가 특정기업의 제품을 더욱 가치 있다고 인식할 때 실현된 것이므로, 제품 및 서비스의 차이와 특성을 소비자가 느끼고 경험할 수 있도록 기업-구매자 관계, 제품전략, 유통경로, 고객지원서비스 분야에서 비교우위를 만들어 내는 것이 핵심이다. 최근의 경영전략으로는, 연구개발에 집중하여 첨단기술로써 경쟁자를 앞서가는 ‘기술혁신 전략’보다는 참신한 아이디어를 접목하여 현재 제공하지 못하던 가치를 부여하는 차별화로 신규시장을 개척하는 이른바 ‘가치혁신(value innovation) 전략’이 더 주목받고 있다.

집중화 전략(focus strategy)이란, 세분시장, 소비자 집단, 제품, 서비스 등에 기업의 역량을 집중하는 것이다. 이것은 특정시장이나 틈새시장(niche market)에 초점을 맞춰 제한된 고객과 시장 요구에 부응한다는 의미에서 앞에서 설명한 원가우위 및 차별화 전략과 근본적 차이가 있다. 중소기업이 대기업과의 경쟁에서 생존할 수 있는 이유는 집중화 전략으로써 경쟁우위를 확보했기 때문이다. 중소기업이 대기업의 저가 공세나 차별화전략에 대응하려면 자기만의 틈새시장을 찾아내고, 오직 자기 제품만을 고객이 선택하도록 만들어야 한다.

이 전략의 장점은 (1)충성고객 확보율이 높고 이탈율은 낮으며, (2)대체재의 위협을 감소시켜 경쟁에서 안정적이고, (3)유사한 제품이나 서비스가 없어 독점적으로 고수익을 창출할 수 있다. 단점으로는, 집중화 전략을 택하는 기업은 대부분 중소기업이므로 강력한 경쟁력을 보유한 공급자가 출현하면 피해규모가 막대하여 기업의 생존까지 위협받는다.

제품수명주기관리(product life-cycle management, PLM)는 제품의 생명주기에 맞춰 정보와 프로세스를 관리하는 것이다. ‘제품생명주기’란 제품의 요구사항, 개념정의, 개발∙생산, 유통∙서비스, 운용∙ 유지보수, 폐기∙재활용을 망라한다. 기업활동의 영속성과 성장성을 보장하기위해 PLM 관리와 연관된 담당자 및 업무간 협업, 정보공유를 원활하게 하여 낭비요인을 제거하고 생산성을 높여야 한다.

기가 아니므로 오히려 중장기적으로는 이익이 될 수 있다. 사업에 대한 천편일률적 가치판단으로는 성공을 보장할 수 없다. 피땀 어린 노력의 결정체를 타인에게 매각하는 것은 상실감과 자괴감을 불러오지만, 냉철하고 시의 적절한 결단과 대응은 성숙한 전략가가 지녀야 할 경영역량이기도 하다(그림1).

기업이 존재하는 이유는 매출액 증대와 부가가치 창출인데, 이를 성공적으로 달성하는 방안은 소극적(기존사업 고도화) 및 적극적(신규사업 창출) 방안으로 구분한다. 특히, 중대한 내·외부 환경변화를 겪으면 적극적 방안을 통한 상황 돌파가 필요하다. 이렇듯 고객의 요구 변화를 신속히 수용하고 사업영역을 확대하여 신규사업에 진출할 때는 산업매력도와 기업역량을 평가하는 ‘사업성 심층분석법’을 활용한다. 이는 1978년 미국 펜실베니아대 경전원인 와튼스쿨의 메리필드 교수가 개발하여 신규사업 및 기존사업 평가, 기술경영을 통한 산업분석 기법으로 자리잡았고, 이후 일본의 大江연구소가 수정, 보완하여 BMO분석(Bruce-Merrifield-Ohe Method)으로 발전시켰다. 이 방법은 ‘사업매력도’와 ‘기업역량’을 항목별로 점수를 주고 합산점수를 직교좌표에 표시하여 시장확대 방법을 정하는 것이다(그림2).

지난 1년간 약업계 현황을 필자의 관점에서 진단하고, 혁신의 필요성과 방안을 고찰하였다. 악업생태계의 다수를 차지하는 약국은 기업적 요건과 형태를 갖추지 못한, 소규모 사업장이자 개별사업자 형태였기에 지난 제안들이 활용도가 부족하다고 느낄 정도로 ‘기업-중심적’ 이론과 실례를 많이 거론했음을 필자도 잘 알고 있다. 반대로 생각해보면, 기업적 경영 마인드와 최소한의 구비요건이 부족했기에 약업생태계는 지난 1950년대부터 2020년까지 혁신적 발전이 취약했던 것은 아닌지 반추해볼 필요가 있다.

우리나라는 ‘산업혁명’과 ‘정보화혁명’을 성공한 선진국의 모델을 성실히 답습하는 ‘fast follower’ 전략을 산업 전분야에서 70년간 유지해왔다. 하지만 세계가 맞이한 제4차 산업혁명은 뚜렷한 성공모델이 없는 가보지 않은 길이다. 선진국의 약국 비즈니스모델을 3.0 혹은 4.0으로 칭하는 상황에서 우리나라의 약국 모델은 대략 1.5~2.0 정도에 도달했다는 분석도 있다.

경영활동이란 혁신적 전략을 수립하고, 실행하며, 성과를 내고, 계획에 다시 반영하는 과정을 무수히 반복하는 것이다. 전략은 중요한 의사결정을 위한 밑그림이므로 경영의 성패는 남의 전략을 베껴서 기계적으로 적용하거나 단순 모방하기 보다는 운영자의 수행역량이 더 중요하다. 그러므로 경영전략 이론과 실행기법에 대한 연구와 연습을 꾸준히 실천해야 한다. 그 결과가 혁신의 열매라고 믿는다.

방준석 교수(숙대약대)는 우리나라와 미국의 약국, 병원, 제약회사, 연구소 등에서 활동한 풍부한 경험을 바탕으로 약학대학의 임상약학 교수이자, 경영전문대학원의 헬스케어MBA 주임교수로서 활동하고 있다. 약사이자 약학자로서 약과 약사, 약국과 약업은 물론, 노인약료와 스마트헬스케어 분야의 혁신과 발전방안을 연구하여 사회의 각계 각층과 교류하며 실천하고 있다.

전략의 장단점

경쟁전략 - 차별화 전략의 개념과 위험 요인

이번 포스팅은 경쟁 전략 중 차별화 전략을 가져가는 것에 대한 개념과 해당 전략의 위험 요인에 대해 정리해 보고자 합니다.

차별화 전략(differentiation strategy)는 제품이나 서비스를 차별화 하는 것을 말하는데요.

고객에게 우리 제품이 독특한 것으로 인식되도록 하여 경쟁우위를 획득해 가는 것을 말합니다.

이런 전략이다 보니 차별화 전략 기업은 고객의 욕구나 행동을 주의 깊게 분석하고 어떤 가치를 좋아하는지 분석하게 됩니다.

차별화 전략은 기술차별화(technological differentiation)와 마케팅 차별화(marketing differentiation)의 두 측면으로 분류될 수 있습니다.

이런 차별화 전략이 잘 먹힌 제품은 높은 제품의 가격 설정이 가능하고경쟁사보다 더 많은 제품 판매를 통해 시장점유를 가져갈 수 있으며, 고객 충성도를 높일 수 있다는 점이 장점입니다.

그렇다면 차별화 방법은 어떤게 있을까요?

디자인과 상표 이미지를 차별화하거나 우수 기술이나 제품 특성을 이용하거나 고객서비스를 좋게 하거나 기업이 이미 알려진 회사라면 명성이나 신뢰성을 활용할 수도 있습니다. 차별화의 방법은 굉장히 많이 발생할 수 있습니다. 그러므로 중요한 점은 차별화의 가치를 고객이 인정할 수 있는가, 더 높은 가격을 지불하고라도 제품이나 서비스를 구매할 수 있는가가 중요한 포인트가 됩니다.

이런 차별화 전략은 잘만 되면 산업구조분석의 5가지 요인에서도 경쟁력을 가지게 됩니다.

차별화가 강하니 경쟁자에게도 강하게 되며, 고객 충성도는 올라가고, 수익이 좋으니 비용상의 우위도 가져가게 됩니다.

그렇다면 이 차별화 전략에는 위험요인이 어떤 것일까요?

과도한 차별화를 하려고 할 때 위험합니다. 원가 우위 업체보다 가격이 지나치게 높다면 그 차별화 효용성보다 고객은 훨씬 저렴한 제품을 선택하게 될 것입니다.

두번째는 구매자가 차별화에 대해 욕구 자체가 감소할 때입니다.

이미 제품에 대한 정보를 많이 알고 있는 것이죠. 그렇다보면 합리적인 판단을 하게 됩니다.

세번째는 경쟁사들이 손쉽게 모방할 수 있을 때입니다.

제품의 디자인이나 물리적 특성에 기초하고 있는 차별화라고 하면 경쟁사가 모방하기가 쉬워집니다.

기업 이미지나 신뢰성, 브랜드의 명성 등이 강하다면 이 부분은 해결되지만 일반 중소기업 입장에서는 이러한 강점을 가져가기 어려우니 위험요인이 될 것입니다.

전략의 장단점

마케팅 믹스를 표준화 할 것이냐, 아니면 현지화 할 것이냐를 결정하는 것이 중요하다. 표준화 전략은 비용이 적게 들어간다는 장점이 있고 현지화 전략은 비용은 많이 들어가지만 성공확률이 높다는 장점이 있다.

따라서, 회사는 각국의 사정에 맞게 현지화된 마케팅 믹스를 사용하되 표준화 할 수 있는 부분은 과감히 표준화 해 비용절감에 힘써야 한다.

미국의 키칸교수에 따르면 회사가 해외시장에서 택할 수 있는 제품, 촉진전략은 다섯가지가 있다.

국내전략의 연장은 국내에서 쓰던 제품, 촉진전략을 큰 변경없이 해외시장에서 그대로 사용하는 것을 말한다. 이 방법은 단기적으로는 비용이 적게 들지만 성공가능성이 작다.

제품변경이란 제품은 현지사정에 맞게 바꾸고 촉진전략은 국내 전략을 그대로 사용하는 것을 말한다. 이 방법은 제품의 기본적인 용도는 세계적으로 비슷하나 각국의 취향, 사정에 맞게 조금씨 바꿔야 할 필요가 있을때 사용한다.

제품발명은 현지시자에 맞게 새로운 제품을 개발하는 것이다. 이 방법은 자본과 시간이 많이 소요되고 실패 위험도 많지만 성공시 큰 수확을 거둘 수 있다.

촉전전략변경이란 제품은 그대로 놔두고 커뮤니케이션을 바꾸는 것을 말한다. 이방법은 같은 제품이라 하더라도 그 제품이 충족시키는 소빚의 욕구가 나라마다 다를 때 많이 쓰여진다. 예를 들어 한나라에서는 레져용으로 쓰이는 자전거가 다른 나라에서는 교통수단으로 사용되는 경우 제품을 동일하지만 시장에 진출하는 촉진전략은 달라야 한다.

이중변경 전략은 현지 사정에 맞게 제품과 커뮤니케이션을 모두 바꾸는 것을 말한다. 해외시장에서 커뮤니케이션 전략을 변경할 때에는 그 나라의 문화, 가치관, 규범, 관습 등을 잘 고려하여 그 나라 사람들에게 맞는 언어와 색상으로 메시지를 엮어야 한다.

제품을 해외 시장에서 판매학 위하여 가격을 책정하는 경우에는 수송비, 관세, 수입상 마진, 현지 중간상 마진 등으 고려해야 한다. 해외 시장 진출시 저가정책을사용하는 경우는 낮은 가격으로 해외시장에 진출하여 시장점유율을 확대하려고 하거나, 그 나라의 소득 수준이 낮아 낮은 가격으로 판매해야 할때, 국내에서의 재고를 해외에서 처분하려고 할 때 등이다. 고가정책은 현지의 가격 탄력성이 낮거나, 현지 소득 수준이 국내보다 높을때, 고가 정책에도 매출이 크게 줄지 않을때 사용해야 한다.

해외시장 진출시 가격 정채과 관련하여 다음과 같은 점을 주의해야 한다.

상대국가가 자사의 저가정책에 대해 덤핑판정을 내리면 덤핑관세를 물어야 한다.

두개 이상의 해외 시장에서 가격을 달리 책정하는 경우 싼 지역에서 비싼 지역으로 제품이 되팔리는 경우가 발생할 수 있다.

외국의 자회사에 상품을 판매할때, 가격을 얼마로 할 것이냐를 잘 조정함으로써 회사 전체의 이익 상승을 꾀할 수 있다. 이전 가격이 너무 높으면 관세가 많이 부과되고 너무 낮으면 덤핑판정의 우려가 있다. 또, 각 국의 법인소득세율에 따라 이전가격을 조정해야 한다.

국제마케팅에서의 유통경로는 상품이 본국의 제조회사로부터 진출할 나라의 최종고객에 이르기까지의 과정에 관옇는 모든 조직체를 일컫는다.

해외시장 진출시 일반적으로 판매자의 본부조직 → 국가간의 경로 → 현지 국가내의 유통경로의 세 단계를 거치는데 현지 국가내의 유통경로는 국가마다 차이기 있다. 예를 들어 판매점의 규모가 다르다거나, 서비스의 패턴이 다른 경우도 있고, 사회계층별로 소매시스템이 계층화되어 있는 경우가 많다. 또, 저소득 국가일수록 상품분류가 보다 전문화되어 있고 일괄 구매가 이루어지지 않는다. 따라서, 각 나라의 유통경로 특징, 교통, 통신시설, 유통업의 발달정도, 유통비용 등을 고려하여 유통전략을 수립하고 실천하여야 한다.

▤ 표준화 전략과 현지화 전략의 차이

표준화 전략은 범 세계적으로 공통된 소구를 가지는 제품을 한 문화권을 초월하여 여러 문화권에서 공통적으로 전개되는 촉진캠패인이나 포지셔닝 프로그램을 말한다. 표준화는 동일한 제품이 전세계적으로 성공을 거둘 수 있다는 가정에 입각하고 있다. 이는 전세계적으로 동일한 소비자의 욕구와 동기가 존재하는 것을 가정한다. 특히 어느 특정 문화에 연루되지 않는 TV, PC, 오디오 등은 표준화의 성공 가능성이 크다.

표준화 전략의 이점은 다음과 같다.

② 마케팅의 계획, 실시, 통제의 효율성이 있다.

③ 동일한 제품 스타일, 포장, 상표로 투과되는 소비자 서비스의 일관성은 그 만큼 호의적인 기업이미지를 심어주는데 도움이 된다.

그러나 표준화 전략은 다음과 같은 비판을 받는다.

① 고객의 욕구나 필요를 무시하고 제품생산의 효율성을 우선한다.

② 표준화는 규모의 경제에 중점을 두기 때문에, 현지 시장의 특성에 무감각하다.

③ 세분 시장에 차별화된 제품으로 좋은 성과를 얻을 수 있는 시장 세분황 역행한다.

④ 시장 변화에 융통성 있고 신속하게 대응할 수 있는 의사결정 분권화를 할 수 없다.

⑤ 규모의 경제 효과로 인하 생산의 효율성이 그리 크지 않다.

결국, 나라와 제품에 따라 표준화 전략이 가능한 경우도 있지만 대부분의 경우 현지 사정을 완전히 무시한 표준화 전략은 상당히 위험하다.

그러나, 한편으로는 전 세계적으로 교육수준의 향상, 가처분 소득의 증가, 여가시간의 증가, 국제여행의 증가와 정보 통신의 발달로 비슷한 라이프 스타일 소비자 증가등으로 표준화의 여지가 아직도 남아 있다.

비표준화 전략 혹은 현지화 전략이란 진출하려는 국가 또는 지역 실정에 맞는 마케팅 프로그램을 벼도로 수립하여 실시하는 것을 말한다. 이러한 현지화 전략하에서는 전반적인 마케팅 전략을 수립한 후 그 실행은 지역시장의 특성과 관습을 잘 알고 있는 현지 전문가에게 맡기는 경우가 많다.

현지화 전략의 장단점 전략을 사용하면, 그 지역 특성에 맞춰 제품계획과 판매촉진을 하기 때문에 그 지역 소비자들로부터는 별 거부감 없이 받아 들여질 수 있다는 장점이 있으나, 이에 못지 않게 다음과 같은 어려움이 따른다.

① 시장조사를 실시하여 새로운 마케팅 프로그램을 수립해야 하므로 비용이 많이 든다.

② 지역마다 마케팅 프로그램이 다르기 때문에 효율적인 통제가 어렵다.

③ 소비자들에게도 서로 상이한 제품디자인, 광고내용, 서비스 수준 등으로 혼란을 주기 쉽다.

따라서 회사는 각국의 사정에 맞게 현지화된 마케팅 믹스를 사용하되 표준화 할 수 있는 부분은 과감히 표준화하여 비용 절감에 노력해야 한다.