OKR 실천편, 아마노 마사루

마지막 업데이트: 2022년 7월 26일 | 0개 댓글
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노트북 화면을 360도 회전하는 형태의 컨버터블 노트북을 찾고 있다면, 에이서 크롬북 스핀(Acer Chromebook Spin) 713을 추천하고 싶다. 이 노트북은 텐트처럼 세우거나 화면을 완전히 접어 태블릿처럼 사용할 수 있다. 또한 생생한 디스플레이 화면, 하루 종일 지속되는 배터리 수명, 다양한 종류의 포트가 인상적이다. 디자인은 다소 실용적인데 심미적인 것 보다 기능을 선호해 나온 결과물로 보인다. 구조는 견고하며 키보드 트레이에 굴곡이 거의 없었다. 시끄러운 팬 소음이나 웹캠에 개인 정보 보호 셔터가 없는 등 몇 가지 단점이 있지만, 크게 중요한 요소는 아니다. 전반적으로 에이서 스핀 713은 내구성과 성능이 좋은 컨버터블 노트북이다.
ⓒ PC월드
장점
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데이터 거버넌스와 분석 거버넌스 (ft. 여섯 가지 선행과제)

정부 기관이나 기업 조직의 모든 리더는 데이터가 중요하다는 사실을 알고 있다. 그것이 없이는 조직을 경쟁에서 앞서 나가게 할 디지털 혁신이 있을 수 없다. 새로운 수익원을 창출하는 분석도 할 수 없을 뿐만 아니라 기본적인 사업 운영도 어렵다. 그러나 데이터가 이러한 이니셔티브에 힘을 실어주려면 그 자체가 고품질화되고 및 관련성을 쉽게 이용할 수 있는 분석이 뒷받침되어야 한다. 우수한 데이터 거버넌스는 이러한 데이터의 속성을 통해 가치를 창출할 수 있다.

데이터를 자산으로 통찰력을 얻는 비용을 절감

거버넌스업무 프로세스, 정책 및 정보를 만들고 관리하는 지속적인 프로세스 다. 여기에는 비즈니스 결과를 가속하기 위한 전략, 활동, 조직 및 기술이 포함된다. 이러한 관리를 수행하기 위해 조직, 역할 및 책임을 만드는 작업도 포함된다. 데이터 및 분석 거버넌스에 뛰어난 조직은 지속적으로 프로세스를 관리할 수 있다. 거버넌스는 조직의 의사 결정 문화를 데이터 기반으로 전환하는 데 있어 매우 중요하다.

데이터를 다룰 때 일반적으로 두 가지 유형의 거버넌스에 관해 이야기한다. 데이터 및 분석이다. 데이터 및 분석 거버넌스는 데이터를 자산으로 활용하고 통찰력에 드는 시간과 비용을 절감하는 것이다. 데이터 거버넌스(1)데이터 정의, 검색, 데이터 품질 및 이 데이터가 어디서 왔는지를 추적하는 계보와 같은 활동을 포함한다. 분석 거버넌스(2) 에는 사용된 도구와 이를 관리하는 방법 모두에 초점을 맞춰 조직에 대한 데이터의 가치를 실현하는 작업과 비즈니스를 주도하는 구체적인 측정 및 KPI(핵심성과지표)가 포함된다. 거버넌스 자체를 위해 이런 것들을 관리하는 것은 데이터를 관리하는 것만큼이나 중요하다.

점점 더 많은 정부 기관이나 기업 조직이 데이터 및 분석 거버넌스의 가치를 인식하기 시작하고 있으며, 이와 관련된 이니셔티브도 시작하고 있다. 종종 이러한 이니셔티브는 IT 조직에서 시작하는데, 그것은 데이터 사용 방식에 대한 문제를 인식하고 데이터 품질에 대한 불만을 처리하는 최전선이기 때문이다. 경우에 따라서는 데이터 품질과 필요한 데이터를 찾는 문제에 대한 업무 경험을 가진 비즈니스 사용자부터 시작할 수도 있다.

조직의 관점에선 전체론 적인 거버넌스 프로그램을 만들기 위해서는 두 부문이 모두 참여해야 하며 필요한 다음 단계가 필요하다.

데이터 거버넌스

기업 내 데이터 거버넌스와 분석 거버넌스의 현황

데이터 및 분석 이니셔티브가 IT와 비즈니스 부문에서 모두 적극적으로 일어나고 있는 반면에, 거버넌스 구조는 매우 중앙 집중적, 데이터 컨트롤 중심 관점과 적합도 준수라는 측정치로 실행이 된다. 아래 도표는 가트너가 기업 내에서 데이터와 분석 비용 지출에 있어서 IT 부문과 비즈니스 부문의 비교를 나타낸 것이다. 그림에서 빨간색으로 표시한 부분에 집중해 보면, 기업 내에서 데이터와 분석에 투자 비용이 커질수록 IT 부문보다 비즈니스 부문에서 훨씬 더 큰 비용이 투자 되는 것을 알 수 있다. 또한, 이것은 기업에서의 투자가 매우 사일로로 이루어지고 있음을 보여준다.

기업 내 데이터 분석 이니셔티브 투자 예산비율 (출처: 가트너)

기업 내 데이터 분석 이니셔티브 투자 예산비율 (출처: 가트너)

데이터 및 분석 거버넌스에 대한 정확한 정의를 내리는 것은 그것에 대한 실행 방향을 정하는 데 큰 도움이 된다. 가트너는 “데이터 및 분석 업무(생성, 평가, 소비 및 제어)에 적절함을 보장하기 위한 의사 결정권 및 책임 프레임워크”라고 정의한다. 즉 데이터를 다룰 때 이렇게 다루는 것이, 이런 표를 기반으로 평가 내리는 것이 적절하다고 이야기할 수 있는 권한과 그 권한의 틀이라는 뜻이다.

그러나 이런 정의와 공격적인 투자하고 있다고 해서 그 거버넌스와 데이터를 활용한 기업 업무의 혁신이 성공적이라고 하기엔 아직 성급하다. 가트너의 또 다른 데이터는 데이터 및 분석 거버넌스로부터 기대하는 기대치와 실제 달성한 성과 값에는 매우 큰 차이가 있다는 사실을 보여준다.

아래 도표 맨 위 항목을 보면, 거버넌스를 새로운 비즈니스 모델을 운영하기 위한 차별화 도구로 가치 창출을 기대했던 바는 63%에 해당하지만, 실제 그것을 달성했다고 평가할 수 있는 성과치는 기대한 수치의 35%에 불과하다는 것이다.

데이터 분석 거버넌스 기대치와 성과 (출처: 가트너)

데이터 분석 거버넌스 기대치와 성과 (출처: 가트너)

그렇다면 왜 이런 차이가 발생하는 것일까?

가장 큰 문제점으로 지적되는 것은 오늘날 대부분의 거버넌스 프로그램이 비효율적이라는 것이다. 이 문제는 종종 데이터 거버넌스의 가치 창출 잠재력을 인식하지 못하는 최고 경영자층에 속하는 C 레벨에서 시작된다. 그 결과, 이는 IT가 실행하는 지원 기능으로 밀려나고 널리 지켜지지 않는 일련의 정책 및 지침이 된다. 조직은 이런 문제를 해결하기 위해 기술을 사용하려고 한다. 데이터 레이크 및 데이터 거버넌스 플랫폼과 같은 기술 솔루션이 도움이 될 수는 있지만, 만병통치약은 아니다.

품질을 보장하는 거버넌스가 없으면 기업은 데이터 기반 비즈니스 기회를 놓칠 뿐만 아니라 리소스를 낭비하게 된다. 데이터 처리 및 정리에 고액 연봉을 받는 데이터 과학자가 일하는 분석팀 시간의 절반 이상이 소요될 수 있으며, 이로 인해 확장성이 제한되고 직원들의 동기부여도 크게 되지 않는다. 실제로 조직 전체의 직원 생산성이 저하된다. 2019년 매킨지 글로벌 데이터 혁신 설문 조사는 데이터 품질과 가용성이 떨어지기 때문에 전체 엔터프라이즈 시간의 평균 30%가 부가가치 없는 작업에 사용되었다고 보고한다.

저품질, 가용성 부족 데이터로 인한 평균 업무 손실 (출처: 매킨지)

저품질, 가용성 부족 데이터로 인한 평균 업무 손실 (출처: 매킨지)

데이터 및 분석 거버넌스에 실제적인 비용 가치를 직접 부여하기는 어렵지만, 간접적인 가치가 매우 크다. 각 분야 선두 기업들은 데이터 에코시스템에서 수백만 달러의 비용을 절감하고 수백만 달러 또는 수십억 달러에 달하는 디지털 및 분석 활용사례를 지원하고 있다. 데이터 거버넌스는 이러한 가치를 포착하는 기업과 그렇지 않은 기업 간의 차이점 중 하나이다. 또한, 거버넌스에 투자를 적게 한 기업은 실제 GDPR과 같은 규제 위험에 노출되어 훨씬 더 큰 비용을 감당해야 할 상황에 부닥칠 수 있다.

유럽연합(EU)의 일반개인정보보호법(GDPR)

효율적인 데이터와 분석을 위한 거버넌스 파운데이션

많은 조직이 데이터 거버넌스를 효과적으로 확장하기 위해 애쓰는 가운데, 일부는 매우 탁월한 성과를 보인다. 예를 들어, 런던에 본사를 둔 글로벌 유통업체 세인즈베리즈(Sainsbury’s)는 수년간 데이터로부터 가치를 얻어내기 위한 노력 후에 전사적 분석 혁신의 일환으로 전체 고위 경영진 팀을 교육하고 데이터 거버넌스에 참여시키는 데 투자했다. 경영 리더들에게 여러 데이터 도메인 또는 비즈니스 데이터 주제 영역을 할당했는데, 이 영역 중 일부는 소비자 트랜잭션 및 직원 데이터와 같은 업무 특성을 이해해야 그 가치를 알 수 있는 데이터였다.

리더들은 데이터 거버넌스의 가치를 파악한 후 도메인 내에서 데이터 소유자와 관리자로서 활동할 대표를 선정하고 데이터 거버넌스 노력을 분석 사용 사례와 연계하고, 업무 스프린트에서는 제공할 수 있는 상위 가치에 따라 우선순위 데이터를 구별했다. 이러한 노력은 성과를 거두기 시작했고, 일반적으로 수년에 걸쳐서 이루어지는 우선순위 데이터 도메인을 수 개월 내로 구축하고 데이터 정리에 과학자들이 소비하는 시간을 줄여 분석 활용사례를 신속하게 제공할 수 있게 되었다.

효과적인 데이터 거버넌스는 조직 설계를 가장 먼저 재고해야 하는데, 일반적인 거버넌스 구조에는 다음과 같은 세 가지 요소가 포함된다.

  1. 최고 데이터 책임자(CDO)가 관리하는 ‘데이터 전략’을 갖춘 중앙 데이터 관리 사무소(DMO: Data Management Office)와 전체 방향과 표준을 설정하는 거버넌스 리더
  2. 일상적인 작업이 수행되는 데이터 도메인별로 구성된 거버넌스 역할
  3. 데이터 전략과 우선순위를 기업 전략에 연결하고, 자금 지원을 승인하고, 문제를 해결하기 위해 도메인 리더와 DMO를 통합하는 데이터 위원회

아래 도표로 그 역할과 상호 관계성을 설명해 본다.

세 가지 조직 구성 요소를 포함하는 데이터 거버넌스 모델 모범 사례

세 가지 조직 구성 요소를 포함하는 데이터 거버넌스 모델 모범 사례

이러한 구조는 중앙 관리, 적절한 우선순위 지정 및 일관성의 균형을 맞추는 동시에 데이터를 생성하고 사용하는 직원이 관리를 주도할 수 있는 역할을 제공한다.

이러한 데이터 및 분석 거버넌스 모델 파운데이션이 성공 하려면 다음과 같은 여섯 가지의 선행 사항 이 필요하다.

1. 최고 경영진의 관심을 확보

데이터 거버넌스를 통한 성공에는 비즈니스 최고 리더의 관심이 절대적으로 필요하다. 처음은 DMO가 최고 경영 리더로부터 요구사항을 이해하고, 현재 데이터 과제와 한계를 강조하고, 데이터 거버넌스의 역할을 설명하는 것이다. 다음 단계는 데이터 거버넌스 위원회를 구성함으로써 거버넌스 전략을 비즈니스 요구에 맞게 조정하고 개선 이니셔티브를 시작하는 것이다.

중요한 것은 탑 다운 하향식 비즈니스 리더십을 도입하면 역할 명확성과 권한 강화와 관련된 일반적인 여러 문제를 피할 수 있다. 비즈니스 측면의 데이터 관리자들은 이러한 노력이 기업 우선순위임을 이해하고 이를 해결하는 데 시간을 할애하게 되고 데이터 소유권을 둘러싼 충돌도 최소화할 수 있다. 영향 측정 지표를 추적하고 보고하는 가운데 최고 경영진의 관심과 지속적인 지원을 제공받게 된다.

2. 기업 내 기본 혁신 테마와 통합

데이터 및 분석 거버넌스 노력이 가치를 창출하도록 하려면 이를 기업 자산의 OKR 실천편, 아마노 마사루 클라우드화나 디지털 트랜스포메이션과 같이 이미 CEO의 관심을 받고 있는 기업 내 혁신 노력과 직접 연계하는 것이 좋은데, 이것은 데이터 가용성과 품질에 따라 매우 크게 달라진다.

거버넌스를 혁신 테마와 연결하면 고위 리더십의 참여를 단순화하고 조직 구조를 변경할 수 있다. 이러한 이니셔티브는 자체적인 거버넌스가 아니라 데이터 책임과 거버넌스를 제품 팀으로 이전하여 생산 및 소비 시점에 통합하여 실제적인 업무 효율성과 생산성 확대로 연결시킬 수 있다.

3. 데이터 자산의 우선순위 지정 및 중요도에 집중

많은 조직에서 모든 데이터 자산을 한 번에 살펴보면서 전체적인 방식으로 데이터 거버넌스에 접근한다. 그러나 범위가 너무 넓다는 것은 주어진 영역에서 상대적인 진전이 느리고 노력이 비즈니스 요구와 직접 연결되지 않는 위험을 의미한다. 성공하려면 데이터 자산의 우선순위를 도메인별과 각 도메인 내의 데이터별로 지정해야 한다.

도메인 우선순위 지정 외에도 각 데이터 요소에 대한 중요도 수준을 정의하여 각 도메인 내에서 데이터 자산의 우선순위를 지정한다. 대부분의 조직에서는 일반적으로 중요 데이터가 전체 데이터의 10~20%를 넘지 않는다. 거버넌스 노력의 범위가 상당히 좁아지고 가장 중요한 데이터에 초점을 맞추어야 신뢰할 수 있는 결과를 기대할 수 있다.

4. 적절한 수준의 거버넌스를 적용

데이터 및 분석 거버넌스 프로그램은 조직과 업종에 따라 크게 다를 수 있습니다. 주요 조직은 조직에 적합한 거버넌스 정교함의 수준을 채택한 다음 데이터 세트별로 엄격한 수준을 조정하는 “필요 기반” 접근 방식을 채택하는 것이 좋다.

데이터 거버넌스는 기타 규제의 압력에 의해 대부분 은행들이 주도했다는 사실을 깨닫는 것이 중요하다. 대부분의 다른 산업 및 조직은 동일한 수준의 규제 압력에 직면해 있지 않으므로 프로그램 설계는 고유한 규제 수준 및 데이터 복잡성 수준에 맞춰야 한다. 여러 지역에 걸쳐 서로 다른 여러 개의 비즈니스를 보유한 조직은 단일 지역에서만 비즈니스를 운영하는 조직보다 더 복잡한 요구사항을 가지고 있다. 마찬가지로, 데이터 변화의 속도가 빠르거나 기술 자동화의 수준이 낮으면 데이터 복잡성이 증가한다.

조직이 성숙하고 거버넌스 능력과 기술이 계속 발전함에 따라 거버넌스의 범위 설정은 매우 중요하다. 일련의 툴이 데이터 거버넌스 활동을 자동화하기 시작하고 있으며, 적용 범위와 비용 효율성은 시간이 지남에 따라 향상되고 있다. Octopai, Erwin과 같은 플랫폼과 인포매티카(Informatica)나 콜리브라(Collibra)와 같은 시스템은 자동화된 메타데이터 수집, 계보 생성, 데이터 품질 관리 및 기타 거버넌스를 위한 기능을 제공하고 있다.

5. 반복적인 구현 방법을 선택

데이터 거버넌스는 지속적인 반복 방법을 사용하여 가치를 신속하게 창출하고, 도메인에 대한 우선순위를 조정하며, 빠르게 적응할 수 있어야 한다. 핵심은 일상적인 거버넌스에 반복적인 원칙을 채택하는 것이다. 예를 들어, 알려진 데이터 품질 문제가 남아 있는 경우, 매일 검토 및 재평가하여 우선순위가 변경될 때 비즈니스에 미치는 이점을 극대화할 수 있어야 한다.

솔루션이 완벽하지 않더라도 우선 사용 사례를 지원한다. 가치가 입증되면 활용사례 확대를 위한 장기적인 개발이 이루어질 수 있다. 예를 들어, 고객 캠페인을 향상하려면 전사적으로 완전히 통합된 데이터 집합이 아니라 전용 플랫폼에서 맞춤화된 접근 방식이 필요할 수 있다. 데이터 및 분석 거버넌스는 강력한 마스터 데이터 관리뿐만 아니라 가용성 및 품질과 관련된 문제를 해결하는 데 초점을 모은 맞춤형 접근 방식을 지원해야 한다.

6. 데이터와 분석에 대한 열정 유발

임직원들이 데이터 및 분석의 가치와 비전에 열정적으로 헌신할 때, 높은 품질과 안전한 데이터로 기업의 이윤과 생산성을 극대화할 수 있다. 성공적인 조직은 임직원의 올바른 행동을 유도하기 위해 다양한 방법을 사용한다. 많은 선도기업에서는 데이터 지지자를 구축하고 회의론자를 전환하기 위해 투자한다. 또는 대규모 아카데미 접근 방식의 일환으로 데이터 작업에서의 경력 기회에 대한 커뮤니케이션과 함께 교육과 자격 요건을 제공하기도 한다.

이것은 직원들이 데이터와 분석을 일상 업무에서 사용하도록 동기를 부여하고 생산자들은 품질 높은 데이터를 생산하고 공유하도록 장려해야 하므로 거버넌스 전체 프로그램의 가장 어려운 부분이 될 수도 있다.

마무리

데이터 거버넌스는 분석, 디지털 및 기타 혁신 기회를 통해 가치를 포착하는 데 매우 중요한 업무 프로세스이며 기능이다. 많은 기업이 데이터 거버넌스를 제대로 구현하기 위해 애쓰고 있지만, 하나의 조직 기능으로 동작하게 하기보다는 데이터 및 분석 거버넌스를 프레임워크 정책으로 생각하는 것에서 접근하는 것이 효과적이다. 조직의 일상적인 업무 중요 지점을 모두 전략적으로 포함하는 파운데이션을 제공하는 방식으로 전환함으로써 발전할 수 있다.

본 글은 한국지능정보사회진흥원의 지원을 받아 작성되었으며, 디지털서비스 이용지원시스템에 동시 게재합니다. 이 글의 필자는 김영욱 시니어 프로그램 매니저입니다.

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그 때문에 앞으로는 OKR을 제대로 알고 활용해 보자는 취지에 그룹 내 매니저들과 책(OKR 실천편)을 선정하여 독서 모임을 시작하였고, 이 책의 내용을 정리해보고자 한다.

OKR의 기본

OKR이 주목받는 이유

OKR은 확실한 성과가 나오기 때문이다.

OKR을 사용하기만 하면 반드시 뛰어난 성과가 나온다고는 할 수 없지만 가장 유명한 사례인 Google, Facebook, Youtube에서 OKR을 채택하고 있는 것은 사실이어서 이들 기업의 지명도와 더불어 주목받고 있다.

OKR은 무엇인가

OKR은 ’ O bjective’와 ’ K ey R esult’라는 두 단어의 첫 글자를 딴 용어로 조직이나 팀, 개인의 이상적인 상태를 달성하기 위한 도구이다.

Objective는 ‘이러한 모습이 되고 싶다’라고 원하는 상태 , 즉 목표를 나타내는 말이며, 어느 방향을 향해서 나아가야 할지를 제시한다.

주로 수치나 수량으로 표시할 수 없는 가치나 성질을 표현하는 문장인 경우가 대부분이다.

Key Result는 Objective를 어떻게 달성해 가는지 그 과정을 단적으로 측정하기 위한 핵심 결과지표 다.

핵심 결과지표는 측정을 할 수 있어야 하기에 수치나 수량으로 표시할 수 있는 표현이어야 한다.

팀을 운영하는 데 OKR을 채택한다면 팀으로서의 이상적인 모습을 명문화(Objective)하고, 그 이상적인 모습에 어떻게 다가가고 있는지 달성 상황을 측정하기 위한 핵심 결과지표(Key Result)를 3~5가지 정도 결정한다.

OKR에는 원칙이라고 할 수 있는 4가지의 키워드가 있다.

  1. 집중
    여러 가지 일을 동시에 시행하면 힘이 분산되어 그 어느 것 하나 제대로 되지 않는 결과를 초래한다. 이런 상황을 방지하려면 가장 중요한 사안에 모든 힘을 집중하는 것이 가장 좋다.
  2. 정렬
    여러 개의 요소 사이에 부정합 상황이 일어나면 요소 간에 낭비가 발생하므로 각각의 요소에 관한 이해를 깊게 하여 정합성을 높인다.
  3. 추적
    시작과 마지막 상태밖에 알지 못하면 어느 쪽으로 향해야 하는지 파악하지 못해 난관에 부딪힌다. 중간 과정을 알아야 장애물을 피해 목표에 다가갈 수 있다.
  4. 도전
    현상만 유지하고 있으면 상황의 변화에 대처하지 못해 뒤처지고 만다.

OKR이 성과를 만들어내는 구조

OKR은 목표관리 방법의 한 가지다. 잘 알려진 목표관리 방법으로는 MBO, SMART, KPI 등이 있다.

  • MBO(Management by Objectives)
    상사와 부하가 공동으로 목표를 설정해 목표가 달성된 정도를 측정하고 평가함으로써 경영의 효율성을 증진하는 조직관리 체계
  • SMART
    목표 설정을 위한 5가지 중요 요소
    — Specific: 구체적으로
    — Measurable: 측정 가능한
    — Achievable: 달성 가능한
    — Related: 경영 목표에 관련한
    — Time-bound: 시간 제약이 있는
  • KPI(Key Performance Indicator)
    목표를 성공적으로 달성하기 위해 핵심적으로 관리해야 하는 요소들에 관한 성과지표

목표관리 방법은 ‘공격형 목표관리’와 ‘수비형 목표관리’로 나눌 수 있다.

공격형 목표관리는 창조성을 발휘해서 새로운 콘텐츠를 창조하는 데 사용되며, 수비형 목표관리는 현재 있는 것을 잃지 않도록 유지하는 데 사용된다.

지금까지는 수비형 목표관리 방법이 많이 사용되었으나 OKR은 공격형 목표관리와 호흡이 매우 잘 맞는다.

수비형 목표관리에서의 목표관리 방법은 대부분 능력보다 약간 더 높은 수준 의 목표를 설정할 것을 권하고 있다. 즉, 현재 상황보다 높은 성장을 예측하거나 기대하고 설정한 목표다.

OKR도 이와 비슷하기는 하지만, 목표치를 결정할 때 야심적 인 목표치를 정한다는 특징이 있다.

이 목표는 달성 확률이 60~70% 정도가 될 정도로 야심적 이어야 한다. 이러한 목표에 핵심 결과지표(Key Result)를 3~5가지 정도 설정한다.

달성 확률이 100%가 아닌 60~70%의 목표치를 설정 했을 때의 이점은 다음과 같이 나눌 수 있다.

  1. 달성하면 큰 성과가 나온다
    애초에 달성하기 어려운 목표치이므로 달성하게 된다면 큰 성과가 나온다.
  2. 실패가 허용된다
    실패가 허용되지 않는 환경이라면 대부분의 사람이 ‘반드시 달성할 수 있는 목표치’를 설정할 것이다.
    어쩌면 진짜 실력은 감춰두고 60% 정도의 성과를 내면서 목표치는 80% 정도만 능력을 발휘하면 달성할 수 있는 수치로 설정할지도 모른다.
    이런 식으로는 팀의 발전을 기대할 수 없어 OKR에서는 목표치를 달성하지 못했다 하더라도 원래 어려운 일을 하려는 것 이므로 패널티는 없으며 질책당하거나 비난받는 OKR 실천편, 아마노 마사루 일이 없다.
    이는 창의성이 있어야 하는 일은 대부분 계획대로 되지 않으므로 수많은 시행착오가 따르기 마련이다. 그렇기에 시행착오를 반복할 수 있는 환경, 즉 실패가 허용되는 환경이 필요 하다.
  3. 새로운 아이디어가 창출되기 쉽다
    야심적인 목표치를 달성하려면 무언가 새로운 일 혹은 방식으로 일을 해야 한다.
    목표가 멀리 있으면 발생하는 이슈나 장애물이 생기지 않게 미리 대비한다거나 반대로 장애 요소를 역으로 이용해 좋은 결과가 나오도록 시도하는 등 기존 체제를 바꾸는 새로운 아이디어가 생겨나기 쉽다.
  4. 대립하기 어려워진다
    같은 팀에 소속되었다 하더라도 구성원의 의견은 저마다 다르다. 취지에는 찬성하지만, 각각의 구체적인 사안에는 각자의 의견이 부딪친다.
    의견이 부딪치는 것 자체는 서로의 사고방식을 아는 데 중요한 과정이지만 지나치게 대립해서 시간이나 에너지를 소모해서는 안 될 일이다.
    하지만 같은 목표를 갖고 있으면 그러한 대립을 해소하고 목표를 달성하는 데 유용한 아이디어가 생긴다.

만약 대립하기 어려움에도 불구하고 대립하게 되는 상황이 된다면 이 대립을 해소하는 방법이 있다.

제약조건 이론인 TOC(Theory of Constraints - 모든 기업과 조직에는 하나 이상의 제약이 존재하며 이 제약 요소를 찾아내 성과를 향상하는 기법)에서는 대립해소도 로서 소개되어 있다. 당연하다 생각했던 제약을 깨달음으로써 새로운 발상을 할 수 있게 된다.

위의 도표에서는 행동 단계인 [D: 야심찬 목표를 세운다]와 [D’: 야심찬 목표를 세우지 않는다]가 대립하고 있다. 하지만 양쪽의 관점에서 공통 상위의 목적을 생각해보면 [A: 높은 성과를 올리고 싶다]라는 점에서는 일치한다.

이처럼 공통의 목적(A)이 있어야 새로운 착지점을 찾을 수 있으며 이 공통 목적이 더 야심적일수록 합의하기 쉽다.

OKR에 관한 오해

OKR은 잘못 해석되는 경우도 많다. 어떠한 오해가 일어날 수 있는지 사례를 인용해 OKR을 깊이 이해하자.

  • 스타트업에서만 사용한다?
    물론 스타트업 기업이 OKR을 도입하기 손쉬운 것은 사실이다. 하지만 일반적인 기업에서도 OKR은 매우 효과적이다. 전통 있는 기업 가운데는 이미 MBO나 KPI라는 목표관리 체계가 도입된 곳이 많은데 이러한 제도와 OKR을 조합해서 사용할 수도 있다.
  • 기업 차원에서 사용하는 시스템이다? > OKR 체제는 단순해서 개인의 목표관리는 물론이고 팀이나 부서의 목표관리에 사용할 수 있다.
    기업 차원에서는 부서, 팀, 개인의 OKR을 OKR 실천편, 아마노 마사루 서로 연계하여 효율적으로 활용하면 그만큼 큰 성과를 얻을 수 있다.
  • 개인의 실적 평가에 사용한다?
    OKR은 더욱 높은 목표를 세우고 그 목표를 달성해나가기 위한 방식으로 실적 평가와는 따로 떼어 생각해야 한다.
  • 관련부서가 지표를 정한다?
    OKR이 유용한 이유는 조직 내에서 일하는 사람들의 자주성을 이끌어내기 때문이다. 기업 차원에서 OKR의 도입에 관한 업무를 경영기획실 같은 관리부서가 추진해도 상관은 없지만, 관리부서가 개별 부서나 팀의 지표를 정하는 것은 좋지 않다. 계획을 강요하는 형태가 되어 자주성을 잃을 수도 있다.
  • 리더가 결정한 지표를 구성원이 준수한다?
    지표는 리더와 구성원이 모두 납득해서 결정해야 한다. 팀 차원에서 지표를 결정하고 그 지표를 활용해 팀의 성과를 향상하는 데 사용한다.

OKR의 장점

OKR의 개념과 이미지가 확실해졌을 것이다. 지금까지의 설명한 내용을 토대로 OKR의 장점이 무엇인지 알아보자.

  • 큰 성과를 얻을 수 OKR 실천편, 아마노 마사루 있다.
    야심적인 목표를 세우기 때문에 그 목표를 달성하면 큰 성과를 얻게 된다. 달성하지 못한다고 하더라도 80% 정도만 달성하면 충분한 성과라고 할 수 있다.
  • 구성원이 책임 의식을 가지고 일할 수 있다. > 기존에 존재하고 있던 작업 차원의 계획이 윗선에서 명령으로 주어지고 그 일을 해내야만 하는 상태에서는 누구나 남이 시켜서 마지못해 하는 느낌을 갖게 된다.
    OKR에서는 OKR을 결정할 때부터 구성원이 함께 참가하고 정해진 OKR을 활용해서 일을 추진한다. 무엇을 할지를 직접 정하고 스스로 정한 목표를 위해 자신들이 실행하는 것이니만큼 책임 의식을 갖고 일하게 된다.
  • 도전하기 쉬워진다. > 야심적인 목표를 세우는 일 자체를 도전이라고 생각해도 좋다. OKR을 도입한다는 것은 회사로부터 도전을 인정받는 일이다. ‘도전해라’ 하고 지시만 내리고 실패를 용납하지 않는 환경이라면 누구라도 도전하고 싶지 않을 것이다.
    또한 늘 하던 방식으로만 일한다면 야심적인 목표를 이룰 수 없으므로 새로운 방법이나 다양한 방법을 시도하기 좋다.
  • 활동의 진척 상황이 보인다.
    핵심 결과지표는 측정할 수 있으므로 측정하고 현재 상황에 맞춰 진척도를 객관적으로 알 수 있다.
  • 다른 부서나 팀과 협력하기 쉬워진다.
    다른 부서나 팀도 OKR을 사용한다면 어떠한 활동을 하고 있는지 외부에서도 이해하기 쉽다. 상대를 이해할 수 있으면 서로의 이해관계를 알 수 있어 협력 가능한 방법을 모색할 수 있다.

OKR의 시작

목표로 삼을 OKR 결정 과정

OKR을 활용하는 프로세스는 크게 두 가지가 있다.

  1. 목표를 결정하는 프로세스
  2. 목표를 향한 프로세스

이 중에서 목표를 결정하는 프로세스를 소개하겠다.

목표와 핵심 결과지표를 결정하는 흐름은 아래와 같다.

  1. 팀의 범위를 정한다.
  2. 팀의 미션을 결정한다.(Objective)
  3. 마일스톤을 정한다.(3개월 단위)
    Milestone - 일의 진행 상황을 관리하기 위한 통과점이나 중간 목표지점
  4. 모델을 작성한다.
    Key Result를 정하기 위한 분석 단계
  5. 목표를 결정한다.(Objective에 대한 Key Result)

팀의 범위를 결정한다

특별한 과제 수행을 위해서 새롭게 구성된 팀이라면 범위를 결정하느라 고민할 일은 없다.

이상적인 형태는 조직상 팀에 있는 전원이 한 가지의 OKR을 사용해 목표를 설정하는 일인데, 업무가 너무 다르면 같은 OKR을 사용할 수 없다.

다음의 그림은 구성원 6명이 4가지 업무를 담당하고 있는 사례다. 선의 굵기는 업무에 주력하는 강도를 나타내고 있어 굵은 쪽이 더 주력도가 높다고 이해하면 된다.

업무 B에 관여하고 있는 사람이 가장 많으므로 이 업무를 중심으로 OKR을 도입하기로 한다.

A와 D는 다른 업무를 겸하고 있지만, 업무 B에 대한 주력도가 높으므로 구성원으로 해도 문제없다.

반면에 E는 업무 B에도 관여하고 있지만 다른 업무에 대한 주력도가 더 높으므로 우선은 구성원에서 제외하고 생각한다.

팀의 미션(Objective)을 결정한다

미션에는 크게 두 가지 유형이 있다. 한 가지는 완전히 새로운 방식의 일을 진행하는 데 중점을 두는 유형이고, 다른 한 가지는 현상을 유지하거나 더 좋은 상태로 개선하는 데 중점을 두는 유형이다.

미션을 결정할 때 리더가 독단적으로 결정하고 그 결과를 팀 구성원에게 전달하는 식의 하향식 방식도 있지만, 이 방법은 권하고 싶지 않다.

구성원이 생각하는 미션은 각자 조금씩 인식이 다르기 마련이다. 개개인의 인식이 다른 상황에서 윗선이 일방적으로 과제를 강요하는 방식은 피해야 한다. 시간을 두고 팀의 미션이 무엇인지 조정해나가자.

마일스톤을 정한다

마일스톤의 기간은 3개월이나 1개월 정도의 짧은 기간 으로 구분하는 것이 좋다.

3개월로 구분한다고 할 때, 3개월 후에 어떻게 되어 있을지를 정성적( 수치나 수량으로 표시할 수 없는 가치나 성질을 표현하는 문장 )인 표현으로 나타낸 것이 바로 목표다.

목표(Objective)는 가슴설레는 내용으로 한다. 예를 들어 ‘React의 업무 스킬을 향상한다.’ 라는 목표는 어딘지 무미건조하다.

그보다는 ‘React 프로젝트를 수행할 수 있게 한다.’ 혹은 ‘React 프로젝트를 PL로써 리딩 할 수 있게 한다.‘와 같이 원하는 자신의 이미지를 절실하게 떠올리면서 공부하는 편이 한결 의욕이 솟는다.

OKR에서도 이와 마찬가지로 의욕을 고무시키는 내용을 목표라고 한다. 되풀이해서 말하지만, 목표를 결정할 때 또 하나 중요한 것은 ’ 야심적 ‘이어야 한다는 점이다. 계획 시점에서 그 달성 확률이 60~70%라고 생각할 정도로 높은 목표를 설정한다.

모델을 작성한다

Objective가 결정되면 다음은 이 목표 달성을 향해 나아가고 있다는 사실을 보여주는 목표치인 핵심 결과지표(Key Result)를 정한다.

팀의 성과를 올리기 위해서 어떠한 활동이 있고 그것이 어떻게 서로 영향을 미치는지를 이해할 수 있다면 핵심 결과지표를 바로 결정할 수 있다. 하지만 그렇지 않은 경우는 분석적으로 모델을 작성할 것을 권한다. 특히 무언가를 새롭게 시작할 때는 그 영역의 지식이 부족하므로 팀 구성원이 함께 의견을 내고 맞춰가면서 가설을 세우는 것이 좋다.

목표(Key Result)를 결정한다

작성한 모델 중에서 세 가지 정도를 지표로 선택 하면 좋다.

모델에서 작성된 요소들을 전부 지표로 삼고 싶다 하더라도 지표가 많으면 집중하기가 어렵다. 또한 각각의 지표 상황을 평가할 때 시간이 걸린다. 최대 세 가지를 선택하면 충분하다.

지표를 결정했다면 현시점의 상황과 마일스톤으로 구체적인 수치 목표를 결정한다. 이것에 핵심 결과지표(Key Result)다.

핵심 결과지표가 세 가지 정도로 정해지면 우선순위를 매긴다. ‘고중저’로 표현하는 우선도가 아니라 명확히 순서를 매기는 우선순위다. 모든 핵심 결과지표를 달성하기 위한 행동을 할 때 어떤 순서로 주력할지를 판단하는 기준이다.

핵심 결과지표를 결정할 때는 목표 설정 방법으로 자주 활용되는 대표적인 사고법 ‘SMART’가 도움이 된다.

  • S: Specific(구체적으로)
    누가 읽어도 똑같이 인식할 수 있도록 구체적으로 표현해야 한다.
  • M: Measurable(측정 가능한)
    현재 상태를 알 수 있도록 정량화하는 동시에 측정 방법도 명확하게 해둔다.
  • A: Achievable(달성 가능한) -> Ambitious(야심적인)
    일반적인 목표관리 방법이라면 ‘조금만’ 노력하면 달성할 수 있는 수준으로 설정하기를 권한다. OKR에서는 기한까지 달성할 수 있는지 없는지, 감각적 기준으로 60~70% 정도의 수준에서 목표를 설정한다. 다만 이 수치를 ‘100% 달성해야 하는 목표’라는 사고에 얽매일 수 있으니 조심 해야 한다.
  • R: Relevant(관련된)
    Key Result는 Objective를 달성하는 데 필요한 내용이어야 한다.
  • T: Time-bound(기한이 있는)
    마일스톤을 3개월로 구분한다면 3개월 후다.

OKR의 설정 사례

OKR의 설정 사례를 몇 가지 소개하겠다.

병동 간호사 팀의 사례

간호사의 인력 부족이 문제가 되는 병원에서 작성한 OKR 사례다. ‘독신 간호사에게 업무가 과도하게 몰린다’, ‘신입 간호사가 오래 버티지 못한다’와 같은 내용(모델)으로 핵심 결과지표를 결정했다.

근무하기 좋은 직장으로 만든다.

  • A: 환자의 클레임 0건
  • B: 부정적인 이유로 인한 퇴직자 0명
  • C: 잔업 시간을 30% 줄인다.
  • D: 개개인 잔업 시간의 차이가 20% 이하가 되도록 한다.

음식점의 사례

수익 향상을 중심 목적으로 시작한 한 체인점의 OKR 사례다. 수익 향상을 가장 중요한 목적으로 하면 목표에 ‘매출’이나 ‘이익률’ 등을 언급하는 경향이 있지만, 그렇게 설정하면 마음이 설레지 않는다.

그래서 ‘고객이 만족하고 웃으며 돌아갈 수 있는 음식점을 만든다’는 목표가 정해졌다.

손님이 만족하고 웃으며 돌아갈 수 있는 가게를 목표로 한다.

  • A: 터치패널 주문 시부터 음식이 나갈 때까지의 시간 3분 이내
  • B: 셀프코너의 식자재와 식기 부족으로 인한 클레임 0건
  • C: 매출 X원
  • D: 이익률 Y%

시스템 통합 업체 인재 채용 팀의 사례

새로운 사업 분야를 개척하게 되어 이에 적합한 인재를 고용하기 위해 결성된 채용팀의 OKR 사례다.

애초에는 목표가 ‘데이터 사이언티스트를 3명 채용한다’이고 핵심 결과지표는 ‘인재 모집 사이트에 공고를 올린다 -> 10개 사이트’, ‘공고문을 작성한다’는 내용이었다. 하지만 이렇게 하면 핵심 결과지표가 업무 내용이 되기 때문에 바람직하지 않다.

그래서 ‘왜 데이터 사이언티스트를 3명이나 OKR 실천편, 아마노 마사루 OKR 실천편, 아마노 마사루 채용할 필요가 있는가?‘에 대해 토론을 한 결과 ‘웹 마케팅 사업에서 최고가 된다’라는 의견이 수렴되어 이를 목표로 결정했다.

웹 마케팅 사업의 일인자가 된다.

  • A: 데이터 사이언티스트를 채용한다 -> 3명
  • B: 데이터 사이언티스트 후보와 면담한다. -> 20명
  • C: 데이터 사이언티스트의 직무를 정의해둔다.

처음 회사에서 OKR을 도입하였을 때 목표와 핵심 지표를 정하는 방식이나 OKR의 목적에 맞게 정해진 것인지 확신이 없었다.OKR 실천편, 아마노 마사루

도입되기 전 OKR에 대한 안내를 바탕으로 기존의 알고 있던 OKR은 SMART방식과 유사하면서 좀 더 간략한 느낌의 목표 관리법으로 생각하였다.

그런데 OKR은 공격적인 목표 관리법으로 달성하기 쉬운 목표가 아닌 달성하지 못한다고 하더라도 어려운 목표를 가지고 도전하여 달성 시 큰 성과를 얻게 되고, 실패하더라도 충분히 달성하기 쉬운 목표 정도의 성과를 낼 수 있을 것 같다.

그리고 팀과 파트 차원의 OKR 목표는 결국 그룹 OKR의 목표 달성과 연관이 있으므로 자연스레 모든 인원이 한 곳을 바라보고 집중할 수 있다.

반드시 이 책에서 말하는 방식으로 OKR을 도입해야 한다는 건 아닌 것 같다. 이 책에서 말하는 OKR을 좀 더 우리 그룹에 맞게 변형이나 보완을 해가며 다듬어야 할 것으로 생각이 된다.

지표가없는 작업의 이점

신규 모바일앱이나 웹서비스를 출시한 스타트업은 사업규모에 관계 없이 시장에서 판매되는 서비스의 고객들의 반응에 대해서 크고 작은 고민을 하게 됩니다. 이럴때 MVP는 고민을 해결해주는 수단 중 하나입니다.

우선 최소기능제품(MVP)이란 무엇일까요?

제품을 최종적으로 출시하기 전에 핵심 기능으로 구성된 샘플 형태의 고객 반응을 살펴볼 수 있는 제품이나 서비스를 의미합니다.

보통 시장에 새로운 서비스가 나왔을때, 일부 고객들은 MVP 버전 서비스를 샘플링 후 이들에게 피드백을 제공 하기도 하며 스타트업은 이를 통해 서비스 이용 피드백의 데이터를 분석하고 사내에서 의견을 공유하게 됩니다. 그리고 최종적으로 분석한 피드백 데이터를 활용하여 상용화 버전의 기능 개발을 진행합니다.


모바일 앱서비스, MVP의 목적은?

MVP의 목적은 잠재적 결함 및 오류를 최소화하기 위한 테스트를 통해 서비스를 개선하는 것 입니다. MVP는 무엇보다도 시간과 비용 절감 면에서 효율적입니다. MVP는 초기 개발 비용을 절감하고 제품이 초반부터 수익을 올릴 수 있도록 고객들에게 소개합니다. 또한 핵심 기술 기반으로 가벼운 형태로 서비스가 제공 되기때문에 핵심아이디어가 시장에서 어느정도의 고객 호응을 얻을 수 있는지 반응척도를 데이터로 분석 해볼 수 있으며 이는 향후 서비스방향과 고도화를 결정할 때 중요한 지표가 될 수 있을 것입니다.

MVP는 서비스에 탑재된 기능과 사용자가 원하는 기능 사이의 균형을 맞추는데 목표를 두고있으며 둘 사이의 밸런스를 잘 맞추는 것이 사업 성공의 중요한 요인이기도 할 것입니다.

그렇다면 MVP의 이점은 무엇일까?

프리모아에서 MVP 모바일앱 개발을 의뢰하는 많은 스타트업들도 MVP기획을 위해 가설도 세우고 여러 시나리오로 학습하면서 완성도 있는 기획서와 스토리보드를 작성하곤 합니다. 하지만 프리모아에서 프로젝트 개발을 위한 가 예산 설정을 위해 기획서를 보다보면 MVP버전이라고 보기 힘들만큼 부가적인 기능들이 다수 포함 되어 변형된 기획서들이 상당히 많이 있습니다. 아마 시장조사를 통한 고객 요구 가설단계에 많은 고민을 통해 부족해 보이는 기능요소들을 모두 채우다보니 처음 MVP 개발 목적과는 다른 결과물이 나왔을 것입니다. MVP용 기획서를 작성 하실 때에는 반드시 핵심 / 비핵심 기능을 분류 하는 작업에 포커싱 하고 잠재고객들이 필요로하는 핵심 요구에 집중을 하여야 합니다 따라서 반드시 MVP는 핵심기능만 서비스에 탑재하고 그 밖에 다른 부가적인 옵션은 과감히 나중으로 미뤄야 할 것입니다. 또한 정해진 기간내 최소예산으로 진행 해야 한다는 점 또한 인지 하셔야 하며 그렇게 해야 예상과 달리 이런 MVP 진행 과정간 잠재고객의 호응이 없어 실패 하더라도 사업적인 리스크를 최소화 하고 사업 피봇팅(사업전환)을 할 수 있는 기회를 만들 수 있기 때문입니다.

잠재적인 고객들의 피드백과 의견은 매우 중요합니다. 피드백 데이터를 수집하는데 그치지 않고 이를 통해 사용자의 요구에 맞춰 서비스를 수정하고 개발하는 일을 반복해야 합니다. 이 과정은 서비스의 퀄리티가 정체되어 있지 않고 지속적인 질적 성장을 할 수있도록 해 줄 것입니다.

간단하게 MVP 앱서비스가 무엇이고 어떤 이점이 있는지 살펴보았다면 이제 성공적인 MVP모델 개발을 위한 10단계를 안내드리겠습니다.


성공적인 MVP를 구축하는 10 단계

시장 조사단계는 아이디어가 전반적인 시장 수요와 얼마나 잘 맞는지 알 수 있는 핵심 단계입니다. 이 방법으로 잠재고객군을 설정하여 설문조사를 통해 시장에 대한 이해도를 높이는 방식등이 있습니다.

그리고 대부분 본인이 고안한 아이디어와 비슷한 서비스가 이미 시장에서 제공 되고 있을 가능성이 높습니다. 그렇기 때문에 시장에서 미래에 경쟁업체가 될 수도 있는 비슷한 카테고리의 서비스들의 취약점을 연구한 뒤 본인의 아이디어를 덧붙여서 어떻게 하면 독보적인 핵심 가치를 고객에게 제공 할 수 있는지 연구를 해 보셔야 합니다

다른 사람들이 왜 당신의 앱서비스를 이용하고 싶어하는지, 이미 시장에서 제공되는 서비스에 개선해야 할 문제점이 있다면 그것은 무엇이고 고객들은 무엇을 불편해 하는지, 타 경쟁사의 서비스가 아닌 왜 , 구지 , 꼭 당신의 앱을 이용 할 수 밖에 없는지에 대한 고찰이 반드시 필요합니다.

2단계의 위와 같은 질문들을 통해 자문자답을 반복하면서 보다 나은 서비스로 발전시킬 수 있습니다. 또 이런 질문들을 통해 고객 유치의 기반을 다질 수있으며, 점점 다양해 져가는 고객들의 요구를 어떻게 수용하고 만족시키켜야 하는지에 대한 계획을 수립을 할 수 있는 중요한 단계라고 볼 수 있습니다.

3단계 : 사용자 이용 FLOW 정의

잠재고객들의 흐름을 파악하기 위해서는 철저히 고객의 입장에서 생각해보아야 합니다. 예를 들면 서비스 이용을 위한 구독이나 결제가 목표라면 고객이 거쳐가는 모든 페이지, 프로세스를 고려해 보아야 합니다.

목표를 달성하는 데 필요한 프로세스를 단계별로 정의하는 과정이 필요합니다. 이 과정에서 고객이 목표달성 까지의 방문 프로세스를 전략적으로 설계 하며 모든 과정을 쉽게 이용할 수 있도록 최대한 단순화 하여야 합니다. 또한 동시에 잠재 고객은 서비스 이용 여정에 반드시 이용 가치를 느낄 수 있도록 해야 할 것입니다.

그런 다음에는 가설을 통해 서비스의 단점을 파악 합니다. 이는 사용자가 겪을 수 있는 문제점 또는 불편함일 것입니다. 이런 단점을 찾아 해결방법을 모색함으로써 완성도 높은 결과물을 얻어 낼 수 있습니다. 문제점을 다룸으로써 서비스 가치는 올라갈 것이며 문제점을 비교하고 균형을 맞추다 보면 기존에 없던 새로운 모바일앱 기능을 만들어낼 수도 있습니다.

4단계 : 기능 리스트 작성

4단계에서는 평상시에 생각해 왔던 앱 서비스가 갖추었으면 좋겠다고 생각했던 모든 기능들을 나열하는 단계입니다. 그중 잠재고객의 모든 요구에 부합하고 목표 달성을 위한 기능들이 어떤 것들이 필요한지 리스트로 나열해 보아야 합니다.

브레인스토밍과 아이디어 수집은 창작 과정의 핵심이며 이 단계에서는 개수에 제한을 두지 말고 좋은 아이디어에 대해 끊임없이 생각해보셔야 합니다.


5단계 : 분류한 기능의 우선 순위 선정 ( 핵심과 추가기능 )

우선순위에 따라서 각각의 단계에 나열된 특징들을 핵심 기능과 추가 기능으로 나누어서 작성합니다. 이 때 잠재 고객들의 경험에 기초하여 작성해야 합니다. 타깃으로 하는 잠재고객이 본질적인 서비스의 가치를 경험 할 수 있는 핵심들로 다루어야 하며 추가 기능은 과감하게 MVP 과정 이후에 고도화 과정으로 편입시키는 것이 바람직 할 것입니다.

끊임없이 본인스스로에게 질문을 하는 것도 중요한 팁입니다. “지금 이 기능요소는 핵심 서비스 가치를 경험하게 하는 과정에서 얼마만큼 중요한가?” “고객들에게 이 기능이 얼마나 가치가 있을까?” 아니면 “이 기능이 얼마나 자주 고객들에게 사용되이질까??”

이를 통해 서비스가 집중해야 할 핵심 기능에 대한 방향을 세울 수 있으며 그것이 바로 MVP가 가져다 주는 주요 이점일 것입니다.

6단계 : MVP 개발

우선 순위를 나열하는 것은 서비스 개발 범위를 쉽게 지정할 수 있도록 해줍니다. 이에 따라 작성된 앱스토리보드 기획문서를 통해 IT외주개발이나 내부 개발팀 인력으로 MVP구축을 할 수 있게 되는 것입니다. 초기 스타트업은 외주 개발을 진행 할 수 밖에 없는 상황에 놓여져 있는 경우가 많으며 외주용역계약을 진행 하더라도 발주자의 권리를 보호 할 수 있는 요구사항에 대한 명확한 정의와 스토리보드를 용역 계약서와 붙임처리하여 계약진행을 하여야 합니다. 또한 진행 과정간 소극적인 소통보다는 개발회사와의 소통룰을 정하여 주기적으로 작업진행 상황을 체크하고 빠른 피드백을 주어야 할 것입니다. 많은 스타트업들이 철저한 준비 없이 IT외주를 진행 하다 원하는 결과물을 얻지 못해 실패하는 어처구니 없는 경우들이 많이 있습니다. 반대로 1~2명의 개발인력을 채용하여 프로젝트 진행 간 기술적인 관리나 기술구현 이슈로 정해진 시간내 개발은 완료 하지 못해 높은 고정비용으로 힘들어 하거나 갑자기 개발자가 중간 퇴사하여 어려움을 경험하는 기업도 많이 있습니다. 단기 개발자 고용 및 IT외주 진행 시 플랫폼 서비스를 활용하는 것이 좋은 방안이 될 수 있음을 인지 해야 할 것이며 어떠한 방법으로 기술구현을 하든 사내에는 기술총괄 및 프로젝트를 관리 할 수 있는 전문성있는 핵심 인력은 있어야 할 것입니다.

IT아웃소싱 플랫폼 프리모아는 스타트업이 사업에 집중할 수 있도록 4만 9000명이 넘는 인력 풀 속에서 가장 적합한 인재를 소개하고, 프로젝트 성공을 위한 안내자 역할을 하고 있습니다. 특히 스타트업에게는 IT 아웃소싱을 진행하기 위한 무료 컨설팅도 제공하고 있으니 IT 개발을 고려하고 있다면 비용 부담 없이 상담을 통해 자신의 사업을 진단해 보는 것을 추천드립니다.

7단계 : MVP 테스트

개발 단계는 기능단위별 테스트를 거쳐 전체적인 통합테스트를 진행 하게 되며 다양한 방식으로 오류에 접근하여야 하며 디버깅이 완료되는 시점에 개발 단계는 마무리가 됩니다. 현재 시장에서 사용중인 앱사용자의 52%가 버그등의 성능이슈로 많은 불편함을 겪고 있다고 합니다. MVP 버전이라도 철저한 QA 검수를 통해 완성도 있는 서비스를 시장에 출시를 하여야 할것입니다.

사용자들을 상대로 MVP를 출시하는 단계를 배포 단계라고 합니다.MVP 테스트 방법에는 여러 가지 접근 방식이 있습니다. 알파 테스트 방식 또는 베타 테스트 방식을 통해 접근할 수 있고 두 가지 방법을 모두 활용할 수도 있습니다.

알파 테스트는 제한된 인원을 대상으로 내부 테스트를 수행하는 것이고. 베타 테스트는 실제 환경에서 소수 사용자를 통해 테스트를 진행하고 베타 테스트 과정 중에 마지막 단계로 MVP 서비스가 외부 사용자들에게 출시되어 배포됩니다.

9단계 : 개선 및 조정

9단계는 MVP 론칭 직후부터 진행되며 서비스 이용 중 발생하는 문제를 지속적으로 모니터링 하고 해결해 나가면서 서비스가 더 나은 방향으로 제공 될 수 있도록 개선합니다. 고객의 피드백을 반영해서 문제점을 개선하는 과정은 정말 중요 한 부분입니다. 그렇기 때문에 사용자들이 피드백을 적극적으로 수집하여 빠르게 개선 반영하고 피드백에 대한 고객에게 응답을 반드시 해줘야 할 것입니다.

10단계 : 성공여부 측정

앞으로 상용화 서비스의 미래 성공 가능성을 진단하기 위해서는 언급 드리는 아래 데이터를 주기적으로 체크 해보아야 합니다.

이 방법은 서비스의 현재 가치에 대해 학습 할수 있을 뿐만 아니라 미래가치를 예측하거나 추정할 수 있습니다. 서비스에 대해 얼마나 많은 고객들이 앱서비스를 다운로드 하였고 페이지에 접속을 했는지의 참여수치의 데이터는 서비스에 대한 관심도를 뜻하며 방문한 고객들의 경험을 보다 앞으로 더 나은 방향으로 만들어 나갈 수 있수 있게 하는 기초 데이터가 될 것입니다.

서비스 가입이란 고객들이 서비스에 관심이 얼마나 있었는지를 나타내는 지표입니다. 가입한 사용자들의 데이터와 관심도는 앞으로 서비스 수익으로 전환될 것입니다.

- 활성화 고객의 비율

이경우 사용자의 행동 연구가 필요합니다. 앱서비스 또는 웹사이트에 방문하여 로그인 후 체류 하는 시간이 얼마나 되고 방문 빈도가 얼마나 되는지 등에 대한 데이터를 수집하게 됩니다. 활성화된 사용자 비율이 높을 수록 고객의 요구조건에 가까이 접근한 서비스임이 증명되는 것이며 이 비율 데이터는 정기적으로 확인이 필요합니다.

- 고객 유치 비용 (CAC)

신규 고객을 유치하는데 지출 한 모든 비용들을 데이터화 하여 계산합니다. 현재 1명의 신규 고객 확보를 위한 마케팅 지출 비용이 충분한지 아니면 더 많은 투자가 필요한지를 알 수 있습니다.

기능은 물론 배터리 성능까지 좋은 크롬북 4선

크롬북은 최근 몇 년간 크게 발전했다. 과거에는 구글 앱 실행 혹은 인터넷 서핑용으로만 크롬북을 사용했지만, 이제 윈도우나 맥OS 기기에서 할 수 있는 거의 모든 생산성 작업을 크롬북에서도 수행할 수 있다. 가격은 더 저렴한 경우가 많다. 거기에 크롬북은 긴 배터리 수명과 훌륭한 내구성을 자랑한다. 따라서 합리적인 가격과 높은 편의성을 원한다면 크롬북을 선택해볼 수 있다. 다음은 시중에 나온 크롬북 중 우수한 제품을 고른 목록이다. 크롬북을 선택할 때 신경 써야 할 부분도 함께 소개해 두었다.

전반적으로 우수한 ‘에이서 크롬북 스핀 713’

노트북 화면을 360도 회전하는 형태의 컨버터블 노트북을 찾고 있다면, 에이서 크롬북 스핀(Acer Chromebook Spin) 713을 추천하고 싶다. 이 노트북은 텐트처럼 OKR 실천편, 아마노 마사루 세우거나 화면을 완전히 접어 태블릿처럼 사용할 수 있다. 또한 생생한 디스플레이 화면, 하루 종일 지속되는 배터리 수명, 다양한 종류의 포트가 인상적이다. 디자인은 다소 실용적인데 심미적인 것 보다 기능을 선호해 나온 결과물로 보인다. 구조는 견고하며 키보드 트레이에 굴곡이 거의 없었다. 시끄러운 팬 소음이나 웹캠에 개인 정보 보호 셔터가 없는 등 몇 가지 단점이 있지만, 크게 중요한 요소는 아니다. 전반적으로 에이서 스핀 713은 내구성과 성능이 좋은 컨버터블 노트북이다.
ⓒ PC월드
장점
• 강력한 성능
• 우수한 품질
• 다양한 포트 지원
• 훌륭한 디스플레이
• 긴 배터리 수명

단점
• 웹캠을 가리는 개인 정보 보호 셔터 없음
• 지루한 디자인
• 팬 소음 약간 큼

폴리오 스타일 중에서는 최고인 ‘HP 크롬북 x2 11 da0023dx’

HP 크롬북(HP Chromebook) x2 11는 키보드를 분리하고 붙이는 구조의 일명 폴리오 스타일 노트북이다. 키보드와 디스플레이 본체를 세워주는 킥 스탠드를 분리하면, 0.5kg 미만의 태블릿으로 사용할 수 있다. 가벼울 뿐만 아니라 배터리 수명도 매우 오래 간다. 1,440p 터치스크린 디스플레이는 이 제품의 핵심 중의 핵심이다. 생기 있는 색감을 물론 작은 디테일까지 선명하게 화면에 표현한다. 프로세서는 스냅드래곤 7c를 사용하고 있으며, 일반적인 용도로도 쓰기에 충분히 빠르다. 유일한 단점은, 터치패드가 너무 커서 여기저기서 클릭이 잘못 눌릴 때가 있다는 것이다. 이런 터치 패드가 괜찮다면, HP 크롬북 x2 11은 매우 훌륭한 제품이며 특히 출장이 잦은 사용자에게 유용할 것이다.
ⓒ PC월드
장점
• 화려한 2K 터치스크린
• 우수한 성능
• 긴 배터리 수명
• 견고한 디자인

단점
• 간혹 너무 민감하게 반응하는 트랙 패드
• 포트의 표시등

OLED를 탑재한 ‘레노버 아이디어 패드 크롬북 듀엣 5’

레노버 아이디어패드 크롬북 듀엣 5(Lenovo IdeaPad Chromebook Duet 5)는 노트북으로도 사용할 수 있는 태블릿이다. 이 제품의 차별점은 키보드와 화려한 OLED 디스플레이이다. 일단 디스플레이는 1,080p 풀 HD를 지원해 다채로운 이미지를 생성한다. 다만 16:9의 가로 세로 비율은 일부 사용자에게 다소 어색하게 느껴질 수 있는데, 영화를 보기에는 좋을 수 있다. 키보드에서 각 키 사이 거리는 1.3mm이며 키보드 분리형 제품 치곤 전체적으로 비좁게 느껴지지 않는다. 태블릿을 본체를 세워주는 킥 스탠드는 최대 135도까지 조정할 수 있다. 만약 USI 호환 펜을 이용하고 싶다면, 추가 비용을 들여 구매해야 한다.
ⓒ 레노버
장점
• 화려한 화면
• 놀라운 배터리 수명
• 좋은 가격

단점
• 어색한 가로 세로 비율
• 지문 또는 얼굴 스캔 없음

우수한 키보드를 지원하는 ‘레노버 크롬북 플렉스 5’

레노버 크롬북 플렉스 5(Lenovo Chromebook Flex 5)는 생산성 관련 작업을 하기 좋은 노트북이다. 웹 브라우징, 문서 편집 등의 ‘단순한’ 작업을 할 때는 충분히 빠르지만 복잡한 업무를 할 때는 성능이 저하될 수 있다. 가령 필자가 여러 탭을 열었을 때, 성능 저하를 보였다. 포트 종류는 다양하다. USB-C 포트 2개, USB-A 포트, 3.5mm 콤보 오디오 잭, 마이크로 SD 카드 리더기가 있다. 레노버 크롬북 플렉스 5는 많은 것을 제공하지만 그 중 눈에 띄는 점은 키보드다. 물론 키보드는 개인적인 취향에 따라 선호 제품이 달라질 수 있는데, 넌클릭 방식을 좋아하는 사용자에게 이 제품을 추천하고 싶다. 키보드 하단의 빈 공간인 팜 레스트에도 충분한 공간이 있다.
ⓒ PC월드
장점
• 매력적인 디자인
• 적당한 가격
• 펀치 오디오
• 우수한 키보드


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